我们之前发表的《企业生产系统人员定岗定编的方法与步骤》一文中已经对生产性人员定岗定编的方法做了较为详细的介绍与分析，文章中还有许多更为专题的细节没有特别交代清晰，如果读者有疑问可以跟我们私下交流，作为知识产权的一部分，我们在公开的文章中就不再一一赘述了。

今天我们想介绍一下管理系统人员的定岗定编问题，相较于生产系统，管理系统人员的定岗定编可能更为复杂，难以找到一种十分科学的方法。我们研究了许多定岗定编的专业类书籍和文章，更多的强调通过工作量的观察与记录，来判断编制确定的基本依据。

虽然通过观察工作量来定编看似采用了量化的方法，但是由于观察者主观因素的影响，这种所谓的量化定编方法的准确性又非常值得怀疑。并且不同员工针对同一岗位的专业化程度以及主观态度对工作进度的影响，又是很难通过简单的观察与记录就能把控的，因此这种方法明显具有较大的缺陷。

今天我们根据中天华溥管理咨询集团（公司电话：4000662215）的案例经验，较为详细的介绍一下，中天华溥在管理系统人员定岗定编工作中所采用的方法及具体的思路，期待给我们的读者一个较为多角度的思考。

一、生产人员编制总量是管理定编的主要依据

我们都知道在企业中直接创造价值的岗位是生产岗位，管理职能类岗位是希望通过为生产人员提供有效管理与服务来产生效益。但是管理效益是通过生产人员来间接实现的，管理人员并无法直接产生经营效益，因此确定生产人员的编制是确定管理人员编制的首要步骤。

关于生产人员编制总量的方法与步骤，我们在之前的《企业生产系统人员定岗定编的方法与步骤》一文中已经做了较为详细的介绍，今天我们就不再赘述。需要注意的是，我们还是要分清楚“直接生产人员——生产辅助人员—生产管理人员—职能管理人员”这四者的关系，这四者之间每一层的定编都是相辅相成的，要遵循一定的比例关系。今天我们就把复杂问题简单化，只把企业的人员分为两部分，即“生产人员—管理人员”，把直接生产人员、生产辅助人员、生产管理人员全部划入到生产人员的范畴，而把职能科室的人员称作管理人员。

当然，我们所说的管理人员，暂时先不包含副总级以上的领导层，以便于我们在确定编制时的层次感。

二、分析生产人员与管理人员的历史比例

既然管理人员的工作是依托生产人员来开展的，那么就必须通过确定管理与生产人员的比例关系，来确定管理人员的编制数量，这也就是商学院管理课程中提到的管理幅度问题。当然，这里的管理幅度是针对整个企业而言，也就是说企业管理人员总数与生产人员总数的关系。

1、提出企业“管理效率”的概念

在这里我们首先要提出一个“管理效率”的概念，也就是说公司管理人员总编制与生产人员总编的比例关系，即“管理效率=生产人员总编制/管理人员总编制”，这个数据代表每个管理人员平均管理生产人员的数量。

2、分别计算“管理人员”与“生产人员”有效工作人数

在提出“管理效率”的概念后，我们需要统计企业不同时间周期“管理效率”的数据。管理效率一般以月度、季度与年度计算，假如我们以月度来计算管理效率。首先我们需要确定在一个自然月内管理人员的编制情况，然后再确定一个自然月内生产人员的编制情况。

我们在统计一个月内管理人员或者生产人员总编制时，不能采用我们常用的人力资源统计的方法（即月初+月末数字然后再除以2的方法），我们需要统计准确的实际工作时间数据。首先我们假定按照《劳动法》的八小时工作制，在这个基础上我们计算一个月内管理人员正常工作总小时数，加上一个月管理人员加班小时总数，再将一个月内人员增减情况（月中离职与入职人员）的实际工作小时数进行有效增减，这样我们就会得出一个月内管理人员有效工作时间——总小时数，然后再用这个总小时数除以8（八小时工作制），最后得出一个月内管理人员有效工作人数。

有效管理工作人数=（正常工作小时总数+加班小时总数+月中增加员工工作小时数）/8。

生产人员的有效工作人数，用同样的方法计算出来。

3、计算公司的“管理效率”

有了一个周期内有效管理人员总数与有效生产人员总数的数据，我们就可以计算在一定的周期内，比如3-5年间，管理人员总数与生产人员总数之间比例变化的基本情况，例如下表。而这个比例就是“管理效率”。

4、统计分析管理效率变化的原因

我们计算出了不同时间段内“管理效率”的数字，然后用一张图来看看，这些数据的变化趋势，如下图。

在上图中我们可以看到，从2022年第二季度到2023年第四季度，公司的管理效率有一个大幅度下降的趋势，从最高点的2.71降低到0,93，而且一直到统计周期末的2023年底，这个数据仍然在下滑。

然后我们对这个数据进行具体分析，为什么管理效率下滑的如此厉害，通过分析我们发现，由于在2020年开始后，公司的订单突然大幅度上升（原因是中美贸易战前美国客户的集中提高采购，在这里我们不做具体分析），导致公司的生产人员大幅度上升，渐次影响了管理人员的招聘量增加。

公司的生产采用计件制，当生产需求上升时，公司采用大量的临时用工来解决生产需求提升，在生产需求下降时这些临时用工就显著降低。但是管理人员都是正式用工，不太可能在生产需求下降时马上就解聘。特别是管理人员的工作特点导致一个管理人员能够适应公司管理需求有一个周期，不太可能生产需求下降马上就解聘管理人员。因此导致管理人员数量的相对刚性。

三、确定未来的管理人员总编制

1、设计未来管理效率

我们对企业历史管理效率做出了一个比较科学的分析之后，我们需要做的就是确定企业未来的管理效率，也就是生产人员与管理人员的比例关系。

我们通过历史数据可以看出，在生产最旺盛时期与生产最萧条时期，管理人员的编制人数基本是一致的，具有相对的刚性，管理效率之所以发生变化是由于生产人员数量的变化导致的。所以我们可以得出一个结论，在历史周期内，生产高峰时期的管理人员仍然能够应付复杂的生产局面，因此那时的管理效率至少是能够满足要求的。所以说，如果不考虑其他因素，我们可以以管理效率最高时期的数据，作为未来我们预测未来管理人员编制的基础。

当然，如果我们考虑到管理人员技能的提升、公司压缩管理人员工资比例的要求、公司精细化管理带来的要求，我们仍然可以在一定范围内调整管理效率，但是在这里我们就因为篇幅关系不再一一赘述了。

2、预测未来生产人员数量

确定了管理效率以后，要想确定管理人员的编制，就需要首先设计好生产人员数量这个变量了。我们在上一篇文章讲过生产人员编制的课题，在此就不再详细说了。由于生产人员编制直接取决于产品产量的数据，所以我们也需要预测未来的产品需求是否稳定，是否还会出现生产需求突然增长的状态。如果产品需求不够稳定，那么我们建议在最低生产需求与最高生产需求之间，确定好生产人员的数量，以这个数据作为管理人员编制测算的基本数据。

3、预测未来管理人员的数量

在测算出生产人员编制数据之后，我们根据管理效率来测算管理人员编制就显得直接明了了。

四、设计不同职能部门、不用岗位的管理人员

以上内容我们谈的都是管理人员总编制的预测，但是具体到哪个职能部门、哪个岗位需要多少编制，如何把整体编制分下去，才是我们最终的目标。

那么要将管理人员整体编制分到各个部门身上，需要考虑以下因素

1、企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业在市场立足的关键因素，因此需要在核心竞争力领域保持足够的资源，其中当然也包括人力资源。因此我们也可以说，在核心竞争力领域，我们的人员编制要保持足够的竞争力。

比如公司研发投入在未来将从合作开发转向产品自研，那么我们就可以认为在研发部门，编制不但不能减少，而且还需要适当增加，这就是企业核心竞争力给定编带来的影响。

2、历史人员变动情况

我们可以把公司管理人员快速增长阶段的职能领域、增加岗位情况拿出来，看一看哪些岗位编制是在经营上升期新增出来的，那么当经营下行期，这个岗位自然而然就是可以调整的，或者说这个职能部门的岗位编制就是可以调整的。

3、看业务调整情况

在此之外，我们还要看公司的业务有没有重大调整，如果有重大调整，在编制上也要体现出人员的变化，以实现业务调整后的资源配置变化。

比如公司之前是以外贸为主，内贸为辅，由于中美贸易战的原因，公司决定将一部分外贸产能转化为内贸，那么相应带来的一个变化就是，销售部门的人员编制就要调整了，适当增加内贸销售人员，减少外贸销售人员，而相应的跟单员也会相应的调整。

五、总结