我相信新冠疫情不但对很多企业带来了不小的冲击，也对我们的工作、生活带来了一些变化。但危与机永远是如影随形，相伴而生的。有的企业抓住危机中的大机遇实现了逆势增长；有的企业敏捷应对，积蓄能量；而有的企业却在危机中不堪一击。在这样一个vuca的时代、跨界的时代，又赶上了中国经济发展处于新常态的时代，对人力资源的要求又发生了哪些变化，实现人力资源价值的着力点在哪里。今天为大家分享的主题是：不确定时代背景下人力资源的价值何在，我们应该如何应对。                           探求新时代背景下人力资源的价值何在？         不同的时代背景、不同的企业发展阶段，人力资源所被赋予的使命和责任以及价值贡献点是不一样的。一是，我们要理解人力资源的价值，一定去试图理解不同时代背景下所赋予人力资源的使命与责任是什么，只有抓住了时代脉搏，我们才可能理解我们人力资源从业者的价值何在，二是，新时代、新生代的背景下，不可否认，更不可回避，组织与个体的关系已发生了变化，我们应该基于什么的组织与个体关系打造企业的人才培养体系呢，这是第二部分将要跟大家分享的。三是，不确定性加剧的时代，也许是社会的焦虑，总会有很多管理潮流涌现，而人力资源作为一直被寄予厚望却在不断争议中越发重要的一项工作，自然也没有被时尚的管理潮流所放过，什么KOKR、TD、OD、工作坊、场景式培训等风起云涌。但当我们具备了足够的专业功底与认知后，当我们拨开潮流般的迷雾后，那人才培养不变的最底层思维逻辑到底是什么呢，这是第三部分将为大家分享的。四是，说到人才培养，那干部的培养，尤其是后备干部的培养将是决定企业未来发展的重要力量，此部分将为大家分享一个后备中层干部培养方案的案例，希望能起到抛砖引玉的作用，帮助大家能够结合企业实际找到适合自身的后备人才培养模式。        人力资源的价值是由他所处的时代背景、企业所处的发展阶段、企业所面临的内外部环境和管理现状、领导者风格等因素所决定。         人力资源的发展经历了人事、人力资源、战略人力资源、人力资本管理几个阶段，虽然人力资源大师将当下这个阶段称为由外而内的人力资源管理，这个是客户视角，我相信这个视角永远不会有问题，而我习惯称之为组织与人才管理，为什么从字面上看会有这些变化呢，其实这都是为了彰显不同时代背景对人力资源管理的要求不同。我结合中国经济大的发展背景简单回顾如下：人事管理最早起源于美国，在20年代时被称为人事管理，在我国早期被称为劳资处，当时我国经济处于大的计划经济背景下，不管是物资还是人员都是按照计划分配，所以当时更多的是档案管理以及后续被赋予的其它行政性工作。随着我国经济的快速起步和发展，以及市场经济的导入，谁拥有资源谁就拥有市场，产生了大量的人员招聘、培训、薪酬激励等工作，这样人力资源的各项职能就逐步发展起来，这个阶段以各职能模块的运作为核心。随着市场经济发展、全球经济的兴起，企业要想在市场上获得长远的发展和竞争，就需要对企业战略进行长远规划与布局，于是就有了战略人力资源的概念，强调产品的品质，强调企业要聚焦满足客户的特定需求，而不再是标准化的产品和货物。随着竞争的加剧和全球化的进一步推进，供求关系发生了根本性变化，以前是供不应求，现在是面临着选择恐惧症。人们对美好生活的向往强化了对产品差异化的需求和服务体验性的重视，因此企业间的竞争更多的由依靠资本等资源的竞争到依靠人才的竞争，强调产品的创新，强调人均产出，重视人力资源投资回报率。这也将是现在和未来人力资源管理价值的终极衡量指标。尤其是在VUCA的时代、跨界的时代、黑天鹅乱飞的时代，如何以组织的确定性应对外部环境的不确定性逐渐成为企业持续发展的重中之重。         那在目前的时代背景下，新常态、经济疲软、全球竞争加剧、不确定加剧，人力资源的价值到底在哪里，其实从“组织与人才管理”这个概念上，大家应该也能找到答案了。陈春华教授有两本比较火的书《激活组织》、《激活个体》，作为人资届大佬之一的原龙湖地产房晟陶一直主张将人力资源部更名为组织发展与员工体验部。为什么么大佬们纷纷强调组织、强调个体，当然名字只是个外在的形式而已，更重要的是我们要理解其背后的东西。如今，外部环境带来的市场生存的挑战，人才竞争的加剧，处在大企业的，会觉得组织臃肿、流程繁琐、响应慢，组织走向熵增，领导听不到一线的炮声，组织懈怠、员工缺乏激情。处在小企业的，虽然灵活，但抗风险能力差，一个黑天鹅事件就让很多中小企业暴露出缺乏竞争力的问题，每次黑天鹅事件都有大量的中小企业倒下。同时，在中小企业内部也常常面临着诸多管理问题，如企业没有章法，没有管理，没有人才，没有人才厚度，没有好的流程与机制、全靠老板一人等。总之，无论是大企业也好、小企业也罢，在这个不确定的时代背景下，都面临着组织与人才管理的问题，也都急需通过组织、人才与机制建设来打造强大的组织能力以应对确定的时代。   如何赋能组织与激活个体，实现组织与个体的同盟共生关系         在新的时代背景下，组织和个体的关系也发生了根本性变化，个体对某一个组织的忠诚度和依附性都在弱化，组织与个体的关系从雇佣、契约关系演变为同盟、共生的关系。那如何赋能组织，让组织拥有竞争对手难以模仿的组织能力，让组织拥有自我迭代与进化的能力，让组织能帮助人才更好的在平台上实现成长与发展，让组织拥有抗击风险的能力，拥有应对不确定性的能力。正如任正非所言，要以内部规则的确定性应对外部环境的不确定性，方向要大致正确，组织要充满活力。新时代赋予人力资源的的使命和责任就是如何赋能组织、激活个体，这也是人力资源被时代推上了更高的高度，是挑战更是机遇。个人认为，我们主要面临着四大连接与协同方面的挑战：一是人力资源战略与公司战略的连接与协同，人力资源战略是公司战略的一部分，更是公司战略能否落地执行的关键，如果我们不能有效的基于对公司战略方向、战略目标的理解，制定出支撑战略的组织与人才战略，战略就是一句空话。二是，人力资源活动与业务活动的连接与协同。有人习惯称人力资源是一个服务部门，虽然我认可人力资源要以服务的心态去从事人力资源工作，但一定不能把自己仅仅定位为一个服务的角色，我们应将人力资源管理视为业务的一部分，与业务融为一体，去理解重点业务、理解业务目标与实现目标的运营逻辑、理解业务的痛点，只有这样，我们才能知道业务目标的达成需要什么样的组织、需要什么的团队，我们应该如何为业务、为团队配置人才、培养人才、使用人才，和如何激发人才的活力，让组织充满活力。三是，组织价值与个体价值的连接与协同。前面讲到组织与个体关系已经发生了变化，我们如何通过组织的使命、愿景与价值观吸引同频的人，唤起他们的使命感与责任感，让他们愿意与组织携手同行，在实现组织价值的同时实现了个人价值。四是，我们人力资源从业者往往被称为救火队员，当然，组织着火了，救火是我们义不容辞的责任，但是我们愿意当一辈子的救火员吗，难道救火员就是我们人力资源从业者的归宿吗？显然不是，我们一定努力实现第四个连接与协同，即满足当下需要和未来发展的连接与协同。我们要用系统的思维去解决当下的问题，使当下问题的解决既不给未来挖坑埋雷，又能利于系统问题的解决和机制的建设。实现即满足于当下生存的需要，又能利于企业未来发展的需要。

 

人力资源价值=人才战略*组织能力。          让人才的个人能力变成组织组织的能力，让组织能力为个人的能力成长和价值实现插上翅膀。一是人才战略，麦肯锡早在1997年提出“人才争夺战，至今已有20多年了，在如今这个战略很容易模仿的时代，人才战略就显得更加突出于重要。当战略方向大致明确、战略目标已定，组织的人才战略、人才布局将成为企业成本的胜负手。基于对战略的理解，我们的人才布局如何与公司战略保持一致，我们的人才策略如何与战略举措相得益彰，我们的人才举措如何与业务融为一体就成为重中之重。正如任正非所言，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。二是组织能力，外部市场环境瞬息万变，不确定性已然成为常态，企业间的竞争由依赖于财务、土地等资本的竞争，已逐渐演变为更倚重于人才的竞争和组织能力的竞争，未来能够在竞争中发展的更好、走的更长远的企业必定是能够吸引顶级人才的平台，能够打造组织核心竞争力的平台。因为，企业战略很容易被模仿，所谓让猪会飞的风口也很容易被别人所知晓，尤其是那些敏锐的企业家们、创业者们，更何况还有那些你不知道隐藏在何处的行业颠覆者们，他们能够迅速让蓝海变为竞争惨烈的一片红海。所以，企业要想在变化、不确定和跨界的时代下生存下来，并活的很好，除了需要敏锐的把握“风口”以外，必须持续打造难以被复制的组织能力。人才的争夺日益激烈，这也加剧了人才的流动性，更应把能力建在组织上，而不是过度依赖于某几个人才。基于对战略方向的理解、战略路径的理解和业务目标与组合的理解，我们需要打造的核心组织能力是什么，支撑组织核心能力的人才需求规划的数量、能力、结构分布是什么样的，关于组织能力打造方面的，大家可以学习一下杨三角，他从员工思维、员工能力和员工治理三个方面来理解如何打造组织能力。来源HR 管理实践（未完待续）      下期为大家分享不确定时代背景下人才培养的价值何在（二），主要内容为：新时代背景下人力资源的定位和思维变化、基于同盟关系的人才培养体系、人才培养的底层逻辑组合拳及后备人才培养案例。