薪酬总额预算既关系到支撑业务发展的关键资源分配，也直接影响到企业整体成本控制，因此，薪酬总额预算编制是年底时人力部门的核心工作内容之一。这里针对这项工作中的几个关键问题作重点讨论。

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薪酬总额预算编制指导原则

原则指导行动，行动上的问题往往源自于认知上的偏差。因此，首先要加深对薪酬总额工作的认知，确定企业薪酬总额预算编制的基本指导原则，特别是在当前环境剧烈变动、高度不确定的情况下，尤其要对以往相对稳定条件下形成的惯性思维、管理方式作深度反思。

（一）薪酬总额预算控制的关键点与核心目的。薪酬总额中很大部分是必须支付的刚性成本，几乎没有什么弹性，比如员工工资中的固定部分，这是由薪酬的刚性决定的。

在现实中，绝大多数企业也不会发生现有人员固定薪酬超发的问题，问题多发生在薪酬的浮动部分，或者人员增长带来的薪酬增量，这些是薪酬总额预算控制的关键点。而同时，这也包含了薪酬总额预算管理的核心目的之一，即激励性。

薪酬增量应当与企业业绩增长相匹配，当然其中要考虑到市场薪酬上涨、人员增长和人力资源结构调整等因素。而不管怎样，增长部分必须达成上述各项目标。而员工在企业达成业绩目标的同时，获得收入合理增长，两者相辅相成。

（二）基于企业或业务发展阶段差异化地管控薪酬总额预算。处于不同发展阶段的企业，或者一家企业里处于不同发展阶段的业务、区域，需要采取差异化的薪酬总额管控方式。

（三）薪酬总额预算精准度与调整问题。在很多时候，人力部门会追求薪酬总额预算的精准度，当然，大多数企业特别是国有企业的薪酬总额都会非常“精准”地执行完毕。

事实上，薪酬总额预算的作用在于支撑业务目标达成，而企业业务推进中一定会存在各种变化，特别是在当前高度不确定的环境下，业务的波动是必然的，因此，单方面追求预算的“精准”执行是存在问题的，而必须要与业务达成结合起来看，两者要匹配。

因此，也就不能追求薪酬总额预算不调整或者限制薪酬总额预算的调整，因为业务本身是波动的，决不能“不管事儿办成啥样，钱都必须花了”。

当然，还必须注意到，薪酬除了作为成本的属性，还具有投资属性，而当期投资不一定与当期回报完全匹配，回报往往滞后，所以也不能仅仅追求当期财务回报，还应当结合组织能力提升一起来看。

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自上而下还是自下而上，或者上下结合

薪酬总额预算编制的基本流程究竟采用自上而下，还是自下而上，或者上下结合，企业应当怎样选择和操作呢？

图：薪酬总额预算编制与进度管控总体框架

（一）事实上不存在单纯的自上而下或自下而上，一般都是上下结合的。因为单纯的自上而下，集团管理层和人力部门会因为缺乏对业务的具体了解，而偏离业务实际，进而挫伤业务单元或部门的积极性；单纯的自下而上，很大概率会出现过度强调业务单元或部门的立场、利益和特殊性，造成薪酬总额过快增长。扩大一点讲，管理有序的上下互动过程是找到企业问题解决方案的唯一途径，也有利于后续的贯彻执行。

究竟哪一方在薪酬总额预算编制中起主导作用呢，是集团总部还是具体的业务单元，这需要看企业的管控模式。具体来说，越是集权，则集团总部越具有更强的话语权，从而在薪酬总额预算编制中起主导作用；反过来，越是分权，则具体的业务单元或下属企业则具有更强的博弈能力，并在薪酬总额预算编制中占据主动权。当然更高的话语权必然对应更大的责任，也就是谁对最终的经营结果负责，集权也就意味着业务单元并不对最终的经营结果负责，而只是一个成本中心、费用中心。

在很多企业，在薪酬总额管理上的权责不一致是关键问题。因此，薪酬总额预算编制模式必须与业务模式及其所决定的责权配置方式相一致，从根本上来说，薪酬总额预算是为业务发展服务的，这是问题思考的本源。

（二）上下结合的薪酬总额编制过程，一般都是从上级管理部门薪酬总额总量控制开始的。也就是从总体上确定与企业业务目标相匹配的、管理层可接受的薪酬总额及其增长上限，以此作为各业务单元或部门薪酬总额编制的前提性约束性条件。

同时，管理部门也会为薪酬总额编制制定基本结构，最主要的就是薪酬总额预算单元、预算科目及其相应的填报规则等，以规范各预算单元的薪酬总额预算编制行为。

（三）各预算单元根据前述结构及规则具体编制本单元的薪酬总额预算。通常在具体编制前，要召开宣贯会议，一般会从具体操作角度提出要求、明确规则，我们更建议，这个会议上应当结合业务对薪酬管理的要求进行分析阐释，只有这样才能更好地凝聚共识。

（四）管理部门收集各预算单元薪酬总额预算，并通过总量控制、纵向比较、横向比较、人效分析等方法分析其合理性，根据情况指出问题、进行沟通；各预算单元重新调整后再次上报，管理部门再次做审核。

以上过程可能反复多次，直到双方达成一致为止。当然，在沟通过程中，存在以某一方为主导的问题，一般来说，人力资源部门应当主导，但很多情况下，业务部门因为业务影响力而具有较大的话语权。正是因为如此，人力资源才需要掌握体系化的薪酬总额编制方法，以体系和方法论保证薪酬总额预算坚持正确的导向，而不至于陷入力量博弈的泥潭。

（五）经过确认一致的薪酬总额预算提交企业决策机构审议通过，并纳入企业总的预算之中，作为薪酬发放的依据。

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薪酬总额预算总量控制方法

企业人力资源部门如何核定薪酬总额预算总量呢？这是困扰人力部门的一个关键问题。

（一）薪酬总额预算总量控制的目的

所谓总量控制，就是明确薪酬总额及其增长的上限，或者合理的区间范围。通常的方式是选择能够反映薪酬与经营业绩之间合理关系的指标及其水平，在业绩目标确定的情况下，进而推算出相对合理的薪酬总额。

（二）常用方法或指标

1.增量调整。这种方式就是在上一年度薪酬总额的基础上，参考业务目标增幅和各种因素，如人员增长、薪酬水平变动等，确定薪酬总额增幅，从而得到新一年度的薪酬总额预算。

这种方式被广泛采用，但具有较大的主观性，往往都要经过上下级之间复杂的博弈过程，最终确定。但“博弈”过程往往意味着“削峰填谷”，也就是拉低高业绩部门的预算而拉高业绩相对较差的部门预算；也往往会出现虚报预算、坐地还价的非理性情况，所谓“头戴三尺帽，拦腰砍一刀”，说的就是报预算和砍预算。

2.“两低于”原则。“两低于”是传统上国有企业薪酬总额控制的有效方式，所谓“两低于”是指薪酬总额的增速要低于企业经济效益的增速，而人均薪酬的增速要低于劳动生产率的增速，至于企业经济效益、劳动生产率的具体指标可根据企业实际情况选择，通常经济效益会选择主营业务利润或者利润总额，而劳动生产率会选择人均增加值或人均营收。

这种方式可以控制企业薪酬总额快速无序上涨，是薪酬总额博弈的重要手段，因而往往与增量控制方式配合使用，即不管怎样都不应当突破“两低于”原则。显然，这种方式不支持那些尚处于初创期的企业，也不鼓励创新。

3.人事费用率。即人工成本占营业收入的比例。因为人工成本中其他各项支出往往与薪酬总额存在一定的比例关系，从而可以推算出薪酬总额，有人也直接使用所谓的“薪酬费用率”指标。

人事费用率指标适用于稳定发展、业务模式成熟的企业，鼓励扩大营收规模，但可能带来的问题是往往会忽略企业发展质量，而重视规模。

4.劳动分配率。即薪酬总额占企业增加值的比例。这里的“企业增加值”是指企业新创造的价值，因此要从营业收入中扣减掉各种中间成本，主要是从外部采购的原材料、服务等的成本。正是这个原因，相对于人事费用率指标，劳动分配率更能够真实反映企业新创造价值中用于分配的水平，因此更加适用于高附加值的行业，如高科技行业。

不同行业企业增加值的计算方式存在一定差异，这是要特别注意的。

5.还有企业会尝试通过人员编制及其平均薪酬标准进而计算薪酬总额。显然，这种方式需要企业具有较为科学扎实的编制管理基础，但这实际上又会将薪酬总额上的博弈转移到编制的博弈上，各部门会转而要求增加编制、提高薪酬锚定的市场水平。

这种方式主要适用于高度稳定的企业，人员稳定，且多适用于职能部门，业务一线尽量不要采用这种方法。相反，在国企改革初期，为了增强激励、抑制人员无序增长，还要采用增人不增工资、减人不减工资的策略。

近年来，人效问题谈得较多，实际上人效指标与前述“两低于”、人事费用率、劳动分配率等高度重合。一般来说，总体上的人效分析就是“人均效能”“元均效能”和占比等指标，更深入的人效分析则需要深入到企业价值链层面，从对具体的价值创造环节分析中找到人效提升的关键。大家可以延伸阅读《基于价值链的人效深度分析》。

（三）多种总量控制方法综合运用

1.企业要选择适用于自身情况的薪酬总额总量控制方式，通常来说，企业可以选择多种方式综合使用，从而将薪酬总额控制在合理运行区间，这比核定一个所谓的“准确”的总额更有意义。因为情况不断变化、企业不断发展，合理的运行区间才更接近于真实情况，也更加适用于管理需求。但是，作为大型集团或者国有企业的薪酬管控来说，却需要一定的制度刚性，因此往往还是要确定一个固定的“数”来。

2.企业要采取与薪酬总额控制方式相同或相似的指标，作为组织绩效考核和薪酬总额挂钩的方式，切不可错位，否则就会导致导向的错乱。这一点也就是前面所说的权责一致的延续。

而薪酬总额与组织绩效的挂钩方式，尤其需要体现激励性，通常会采用超额奖励方式，比如，在目标某个限额之下，没有薪酬总额增量；而超过这个标准，才可以提取，且划分为多个阶梯，分别设定提取比例。这样做，对于企业仍然是合适的，因为固定成本不变，只有浮动部分增长；当然具体的比例要视企业业务模型和人工成本占营收比例而定。

3.另外，企业一旦选定一种薪酬总额控制方式，要保持一定的稳定性，除非情况发生较大变化。其目的就在于将企业引导到合理的方向上来，经常变化就会导致薪酬总额的无序波动，可预期性差、降低政策引导性。

（四）对各业务单元薪酬总额预算上限的拆分

一些集团型企业还会关心，如何将企业总的薪酬总额预算拆分到各业务单元去。

其基本逻辑与前述薪酬总额总量控制的方式基本相同。首先要基于业务单元的业务模型，如盈亏平衡点测算、成本结构，搜集整理数据；其次要合理区分固定和浮动部分，重点是控制浮动部分；然后再采用前述各种总量控制方式，对该业务单元薪酬总额预算的合理性进行检验和判断。

当然，还要考虑到业务单元的具体情况，如发展阶段、面临的问题、现金流状况，等等。这些因素，就需要管理者根据经验做出合理判断。

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薪酬总额使用进度监控与滚动预算、调整

严格上说，这不属于薪酬总额预算编制范畴，而是薪酬总额预算使用过程中的问题，但这个问题也十分重要。正如前面所说，由于内外部环境的高度不确定性，薪酬总额预算一定要随业务推进情况和需要进行调整，但调整也绝非随意进行。具体来说包括：

（一）实施薪酬总额使用进度监控。

1.不同管控模式下进度监控方式不同。管控强度高低，会对薪酬预算科目的使用进度、控制强度产生影响，比如是只管控总额还是管控详细科目，薪酬发放必须经过上级审批后才能发放还是只要在预算范围内，即不予干涉。

无论是哪一种选择，都应当依据管集团管控模式做出科学设置。

2.薪酬数据要透明，要结合业务推进加强分析。薪酬进度监控的核心，是薪酬数据要准确、透明；有了准确的薪酬数据，还要结合业务进行分析，比如业务达成度，避免业务滞后而发放超前；还要进行人效分析，及时调控人效水平并进行针对性改善。

3.不要僵化地进行进度控制。首先，薪酬总额的使用进度与时间进度必须同步吗？不一定，因为有些薪酬项目的发生时点往往是规律性的，比如在7、8月校招完成后会产生一个薪酬增量，年底会有浮动奖金的集中发放。其次，超额一定是坏事情吗，如果因为业绩增长带动奖金增长，而产生了超额，只要与业绩增长匹配，则是良性的。

总之，要结合业务推进做扎实的分析，进度是表现层，背后是业务底层。

图：进度监控示例

4.预留部分的合理使用。有些企业设定了较多的预留部分，而由于单一年度清算的规则，到年底会突击使用薪酬总额剩余额度。

首先要明确，在任何情况下都不允许突击使用额度；当然企业要建立更加合理的周期性调节机制，引导企业更加合理的使用薪酬总额，支撑业务发展。

（二）根据业务进展和下一阶段需要编制滚动预算。

随着业务推进和薪酬总额预算执行，有些企业会要求各部门滚动制定下一周期（如季度/月）详细预算，这实际上就将总体性的薪酬总额预算更加细化，是更加精细化的管理方式。因此，企业是否有必要、有能力采取滚动预算方式，要与企业管理基础、业务波动以及财务管理体制等结合起来综合考量确定。

在具体操作上，要在薪酬总额使用进度监控的基础上，结合下一阶段业务预测，合理制定薪酬总额滚动预算。主要是：

滚动预算需要业务部门的积极配合，财务管理较为完善、较为关注现金流且人工成本占比较高的企业都会采用滚动预算方式。

（三）薪酬总额预算的调整。

预算调整规则，也要在预算结构中做出明确规定。是否允许、调整的时点、调整的流程、调整的幅度等，都需要事先做出规定。

一般来说，允许在年中进行一次薪酬总额预算调整，调整的重点是应对薪酬总额预算编制时没有纳入考虑、考虑不充分的情况变化，一般需要发起调整的预算单元做出详细说明，提请预算审批机构（人力资源部门与可能的经营会议等）核准。