“制度管人，文化管心“，这类对规章制度和企业文化在企业管理中角色的阐释早就成为很多企业管理者所共识。在这个基础上，开展企业文化体系建设成为很多企业开展管理提升的重要课题。但是我们反过来究其本质，很多企业的文化建设都停留在表面上，除了提出一系列企业文化口号之外，并没能与规章制度一起发挥对企业的管理作用。

企业文化纠结于口号，纠结于形式，最终却没有找到与企业管理相结合的环节，造成企业文化的核心精神以口号的形式与企业管理完全脱节，员工口号喊的山响，但是文化所代表的精神理念却并没能够深入到员工内心深处，用一句话就是“高高的挂在墙上大气磅礴，默默的流失人心无迹可寻”。企业文化建设的尴尬可见一斑。

那么，只有将企业文化所倡导或者弘扬的文化核心精神，真正的融入到企业管理中去，企业文化才能真正的发挥文化引领的作用。但是如何真正的将文化核心精神融入到企业管理中去，却是很多企业不得心法的问题。

根据多年的企业管理咨询经验，中天华溥认为，企业文化与规章制度在企业管理中都具有导向性的功能，通过文化与制度的导向性功能，引导员工的行为朝着企业希望的方向改进，从而提高企业的整体实力。

那么，将企业文化的核心精神融入到规章制度中去，让企业文化的精神导向与规章制度的规范导向融为一体，通过对规章制度的监督执行自然而然的落实企业的文化要求，应该是企业文化落地的一个有效的工具。

从另一方面来看，在企业文化模型中包含三个部分，我们经常管理的核心文化或者文化口号，都属于精神文化的范畴，同时企业关注员工的行为改变属于行为文化的范畴，但是我们却忽略了精神文化改变行为文化的手段“制度文化”的建设。因此，在精神文化的基础上建设制度文化，从而形象与改变行为文化，是企业文化与规章制度结合的主要方法。

下面，我们通过几个步骤，来介绍一下如何将企业文化的核心精神要求融入到规章制度中去，从而利用规章制度的监督执行来落实企业文化的核心精神。

一、建设企业文化的“子体系”

企业的“文化子体系”是企业文化建设的重要部分，目的是通过文化子体系的建设明确企业核心价值观的细化与落地。企业文化的核心价值观是企业精神的集中体现，但往往比较抽象。通过子体系的建设，可以将这些核心价值观分解为更具体、更贴近实际工作场景的行为准则和理念。例如，如果企业的核心价值观之一是“客户至上”，那么在客户服务子体系中，就可以明确员工在接待客户、处理客户投诉、提供售后服务等各个环节中应秉持的具体态度和行为标准，使员工能够清晰地知道如何在日常工作中践行这一价值观。

同时，文化子体系的建设还可以避免企业文化提倡的价值观空洞化。没有子体系支撑的核心价值观很容易成为挂在墙上的标语，难以真正融入企业的日常运营。子体系的建立能够将价值观与企业的实际业务流程紧密结合，让价值观在各个业务领域和管理环节中得到切实的体现和贯彻，从而避免价值观仅仅停留在口号层面。

在另一个方面，现代企业往往涉足多种业务领域，不同业务板块可能具有不同的市场环境、客户群体和运营模式。企业文化子体系可以根据各业务的特点，制定与之相匹配的文化理念和行为规范。比如，一家企业既有传统的制造业业务，又有新兴的互联网服务业务，制造业部门可以强调“精益生产”“质量第一”的文化子体系，而互联网服务部门则可以突出“创新快速”“用户体验至上”的文化子体系。这样能够使不同业务板块在保持企业整体文化核心的同时，又能够适应自身业务的独特需求，避免因文化理念的单一而导致业务发展受限。

企业文化子体系的示例

二、对“文化子体系”进行解构

文化子体系使企业文化的制度化落地更具可能性，不过距离制度化落地仍然还有一段距离。如果需要将子文化中所蕴含的文化导向落实到具体的制度中去，那么还需要继续对子文化进行解构。文化解构的目的是对企业文化的再细化，以便于将更加具体的文化导向要求提炼出来，更利于企业文化的制度化建设。

比如，在上文中我们提到了企业文化中的“人才文化”子体系，在“人才文化”中提出了搭建成长平台、强化学习培训、实施大师计划、成就员工价值等四个角度对“人才文化”子体系的阐述。

我们就试一试对“成就员工价值”这一文化导向进行解构：

1，“成就员工价值”的核心思想：

通过对员工价值创造提供准确评价，获取员工个人价值成果与企业价值成果，并对价值评价结果针对性提供激励保障。

2，“成就员工价值”的几个维度：

市场价值维度：企业针对行业与岗位的市场价值水平，来为员工提供高于市场的薪酬水平，以此来吸引保留优秀人才。

岗位价值维度：企业提倡按照员工所处岗位的职责要求以及任职要求提供相应的薪酬水平，通过岗位价值评估的方式来使企业薪酬向评估价值更高的岗位倾斜，以鼓励员工担任更为艰苦的岗位，承担更为艰巨的任务。

能力价值维度：企业鼓励员工通过不断的提升个人的价值，提升自己的薪酬水平，企业建立科学准确的员工个人能力评价体系，并定期开展员工能力评估，并根据能力情况提升提供更好的薪酬福利与职位提升机会。

业绩价值维度：企业鼓励员工努力工作，超标准完成企业的业绩要求，并对这种绩效成果给予科学准确的评价，通过高水平绩效考核结果来获取更好的绩效薪酬收入以及个人的职位提升。

集团价值维度：我们鼓励员工与集团共同成长，通过创造企业整体业绩的提升，来实现企业与个人价值的共同提升，对关键岗位实行中长期激励，享受企业中长期业绩成长的结果。

三、编制企业文化精神制度化落实表

在对企业文化精神进行进一步解构之后，我们从此可以知悉文化的核心精神对企业的管理工作提出哪些具体的要求，在这个具体要求的导向之下，我们将这些导向性的要求要具体落实到规章制度中去，以使规章制度的内容要具体反映出企业文化的核心精神导向要求。

检验规章制度编写质量的三个标准

编制企业文化精神制度化落实表，就是要求在文化解构的基础上，将文化解构后的具体文化导向要求，明确落实到哪一个制度中的具体哪一条中，甚至具体到用具体的文字描述体现到规章制度中去。在编制完文化精神制度落实表之后，可以双向进行验证，也就是企业文化精神时候已经落实到制度中去，也可以验证制度的哪一个条款落实了企业文化的核心精神。通过这种方式甚至可以判断规章制度编写的质量好坏，是否具体体现出了企业文化的导向要求，从而实现精神文化—制度文化—行为文化的一体化管理。