在推进经理层任期制契约化改革过程中，处理好任期考核与年度考核的联动与差异，是确保改革成效的关键。许多企业将任期考核简单理解为年度考核的累加，这既模糊了两种考核的功能定位，也削弱了任期制契约化的激励与约束作用。

一个核心导向：全面转向高质量发展，以价值创造和长期主义为核心。

两大考核支柱：任期考核（管战略、管长远、管根本）与年度考核（管运营、管质量、管过程）清晰区分、有机联动。

一套关键指标：“一利五率”作为年度考核的核心标尺，同时也是通向任期价值创造目标的关键路径指标。

一种契约文化：牢固树立“目标刚性、奖惩刚性”的契约管理文化，目标设定科学严肃，结果应用坚决到位。

一、任期与年度考核的定义与侧重：构建“四位一体”新维度

在原有的价值创造和运营监控基础上，增加“制度根基”与“能力标尺”两个维度。

（一）任期经营业绩考核：战略、价值、制度与能力的“总评估”

核心定位是对经理层在一个完整任期内，推动企业实现战略跨越、提升长期价值、筑牢治理根基、锻造核心能力的综合性、终极性评价。

四大侧重。一是价值创造（财务维度），考核资本回报与真实盈利，核心指标包括任期平均ROE、累计EVA、战略性投资回报率。二是战略实现（发展维度），考核中长期战略目标的达成，如新市场突破、关键技术创新与产业化、数字化与绿色转型重大里程碑。三是制度完善（治理维度），落实完善中国特色现代企业制度的要求，考核经理层在推动健全市场化经营机制、全面依法合规经营、党建与业务融合等方面的关键任务完成情况。这是经理层可承担的改革责任。四是能力跃升（对标维度），围绕“对标世界一流”和提升“五力”，设置牵引性、标志性指标。如竞争力/创新力--行业关键排名提升、核心专利获取、主导或参与制定国际/国家标准。控制力/影响力--在产业链供应链关键环节的掌控能力、品牌价值提升、ESG评级表现。抗风险能力--重大风险防控体系的有效性、资产负债结构的长期健康度。

（二）年度经营业绩考核：质量、效益、执行与改进的“计分器”

核心定位是对年度经营质量、战略执行进度、管理改善动作和“五力”基础建设的精准度量。核心侧重一是全面承接“一利五率”，将其作为衡量年度发展质量和效益的核心标尺，严格考核利润总额、ROE、营业现金比率、资产负债率、研发经费投入强度、全员劳动生产率。二是精准分解任期任务，将任期的战略、制度、能力建设目标，分解为年度具体的行动项、里程碑和改善指标。例如，将“完善公司治理”分解为“修订X项基本管理制度”、“落实董事会X项授权”；将“提升创新力”分解为“当年研发项目阶段性成果验收”。三是过程监控与持续改进，通过年度考核，监控“五力”相关先行指标的动态，如客户满意度、核心人才保有率、流程效率指标等，驱动管理持续改善。

二、年度与任期考核的衔接机制：构建“战略-能力-运营”传导链

衔接的关键在于，将宏伟的战略目标和抽象的能力建设，通过制度化的年度运营与改革行动予以落实。

（一）指标体系的矩阵式衔接：

任期考核指标库应涵盖“财务类”、“战略类”、“治理改革类”、“能力建设类”四大矩阵。年度考核指标则是从这四大矩阵中，选取当期需重点发力、可量化评价的部分，形成“‘一利五率’财务指标+战略/改革年度节点+能力建设过程指标”的组合。如年度考核既看ROE（财务），也看某个重大改革方案是否按时出台（治理），还看全员劳动生产率是否达标（竞争力基础）。

（二）管理过程的协同化衔接：

一是建立“年度体检报告”制度，年度考核报告不仅分析财务结果，更要评估其对任期战略、能力目标的支撑度，以及对制度建设的促进作用。报告成为董事会进行任期过程管理的核心依据。二是强化对标数据的应用，将行业对标、“世界一流”企业的关键实践指标纳入年度分析，清晰定位差距，并将缩小差距的具体举措纳入下一年度考核目标，形成“对标-找差-改进-考核”的闭环。

（三）结果应用的集成化衔接：

年度激励与“一利五率”及年度重点任务完成情况强挂钩，突出即时奖惩。任期总评与激励。任期激励的兑现，必须基于对四大维度（财务、战略、治理、能力）的综合性评价。即使财务指标勉强完成，若在完善现代企业制度或核心能力建设上严重滞后，任期考核也应视为不合格，体现“不仅要干成事，还要治好制、强好基”的全面责任。

三、考核目标的设定：基于战略、对标与契约的科学导航

（一）任期目标设定：体现雄心、责任与标杆

来源企业“十四五”及中长期战略、对标世界一流行动方案、完善现代企业制度任务清单、董事会战略要求。采用“战略解码+标杆对标+契约谈判”相结合的方式。价值创造类指标要对标行业领先；能力建设类指标要对标世界一流或行业最佳实践；治理改革类指标要依据政策要求和自身短板精准设定。目标需经董事会与经理层充分博弈后契约化锁定。

（二）年度目标设定：体现精准、刚性与承上启下

严格遵循“年度目标有效分解和承接任期目标”的原则。运用战略地图、平衡计分卡等工具，确保任期目标被科学分解为相互驱动的年度财务、客户、流程、学习成长目标。“年度考核目标值一经确定，无特殊情况不作调整”。这要求目标设定时必须穷尽一切可能的前瞻性分析，将市场波动等常态因素纳入考量，确保目标的严肃性和契约精神的刚性。对于确因重大不可抗力需调整的，必须设定极其严格和透明的程序。

面向世界一流的综合性战略考核体系，实现多维度的统一：

一是“考业绩”与“考改革”相统一，既衡量经营成果，也衡量推动现代企业制度完善的履职成效。

二是“看财务”与“看能力”相统一，以“一利五率”监测当前健康度，以“五力”相关指标牵引长期竞争力建设。

三是“管当期”与“管长远”相统一，通过年度考核确保稳健运营，通过任期考核驱动战略转型和能力跨越。

四是“内部改进”与“外部对标”相统一，将内部管理与行业乃至全球标杆持续对标，确保发展不偏离航道。