今天，这种组织结构的好处广为人知，结构名字本身也体现了这一点：“单一（unitary）”是“整合（integrated）”的同义词。CEO库克多次高度赞扬苹果创造整合产品的能力，可以带来一流用户体验。前任CEO乔布斯也在他最后的某次演讲中清楚地表示，实现单一结构需要的不仅仅是美好愿望：

“iPad这种后PC时代产品，在使用起来应该比PC更加直观和容易。相比于PC，iPad的软硬件和应用程序需要更加无缝地对接。我们不仅在硅片上有正确的产品架构，同时我们也有正确的组织结构，让我们可以开发出这些产品。”

正因如此，乔布斯在重返苹果后做的第一件事，甚至在他削减产品线之前，就是对公司按照职能重组。这样，职能化的组织和简化的产品线开始齐头并进，二者的差异变得无关轻重。

多元事业部形式的诞生

回到2013年，当斯蒂夫.鲍尔默对微软按职能化重组时，我就在一篇文章（Why Microsoft's Reorganization is a Bad Idea“为什么微软的重组是错误的”）中对此提出批评。在文章引言中，我介绍了“多元化事业部”（M型，或事业部组织）的来由：

”著名化工公司杜邦公司一开始是生产炸药的。杜邦创建于18世纪初期，开始一直是个小家庭作坊，直到19世纪初叶皮埃尔杜邦（Pierre DuPont）对公司按照职能（主要是销售和生产）进行升级和重组。这种组织架构运作顺利，尤其在第一次世界大战期间，为了应对接踵而来的大量产品需求，杜邦对其供应链进行了垂直整合，并最终成为全球最大的公司之一。战后，杜邦出于多元化需要，选择重点发展油漆，因为油漆有种成分与炸药相似。但是，尽管杜邦可能是美国当时运行得最为专业的公司，公司也开始面临大量亏损。最终，人们发现亏损根本原因是销售与生产的割裂。而解决办法就是围绕着炸药和油漆这两个不同事业部建立一个新组织。“

杜邦案例的更多细节很有意思，值得我们深挖：杜邦开始生产油漆的根本原因，是油漆的生产流程与炸药相似。问题是，炸药是论吨卖给大客户（比如军队），而油漆是卖给商店里的顾客个人。两种产品可能相似，但商业模型完全不同。结果，杜邦用了一个原本用来生产和制造大宗客户产品的营销组织，来把油漆卖到了零售商店里，这是极其低效的。杜邦卖的油漆越多，公司亏损就越大。

解决办法是为炸药和油漆分别建立事业部，每个部门各自拥有营销团队、生产团队以及负责独立盈亏的准CEO。这里，你可能已经猜到了，杜邦后来成绩斐然，这个经验几乎被所有的大型组织复制。

这里所说大型组织，当然，不包括苹果。

服务型公司苹果

2016年1月，在2016年1季度的季度财报会议上，苹果CEO库克和首席财务官Luca Maestri有一个令人惊讶的举措：花了比原定计划还要长的时间来解释苹果是一家服务型公司。库克说到：“尤其在经济充满不确定因素期间，我们相信，理解下面这一点是很重要的，即：苹果营收中很大一部分是可以重复发生的......我们营收中有越来越多直接来自我们现有装机用户。因为我们的客户们非常满意和专注，他们会花大量时间在设备上，并购买应用程序、内容和其他服务。”

而Maestri则说得更加确切，这也是他首次这样说：说出这样的话：“每个季度，我们都会报告我们服务领域的结果，其中收入来自iTunes, the App Store，AppleCare，iCloud，Apple Pay, 协议许可，以及其他项目。今天，我们要强调该领域的主要驱动因素，详见我们的补充材料。”

该补充材料的存在本身就说明了苹果对以上叙述有多严肃。老实说，他们这么做事出有因：尽管iPhone依然占据重要地位，而且我相信下一个财年就会重新增长，但是这种增长对比苹果迄今为止的表现是不温不火的：所有那些“低挂果实”，包括新市场、新运营商和新屏幕尺寸，都已经不存在了。真正的竞争将来自客户们手中依然性能优越的iPhone。因此，从这些现有客户身上挣到更多的钱，自然成为苹果的下一步增长目标。

苹果的问题在于，iPhone也许是炸药（增长曾经是爆炸性的），而服务就是油漆。正如杜邦发现类似的生产工艺并不能导致类似的商业模式。我认为，事实非常清楚，拥有iPhone客户并不意味着苹果就一定能够为客户带来令人叹服的服务。至少目前我还没有看到。