国有企业推进薪酬分配制度改革，构建“骨干员工收入有竞争力、辅助岗位定员包岗工资制、服务岗位与劳动力市场接轨”的新型收入分配体系，需紧扣“分类管理、市场导向、效率公平”原则，形成“核心骨干有效激励、辅助岗位高效配置、服务岗位灵活适配”的收入分配格局，既体现国企“坚持按劳分配、兼顾效率公平”的制度优势，又符合市场化改革方向，为企业高质量发展提供长效动力。

坚持“分类施策”：不搞“一刀切”，核心骨干岗突出“激励力度”，辅助岗聚焦“效率提升”，服务岗强调“市场对标”；

强化“沟通先行”：通过职代会、恳谈会等消除员工疑虑，尤其向辅助岗位员工说明“定员包岗不是减员，而是多劳多得”；

依托“数据支撑”：所有薪酬调整以市场调研数据、岗位评估结果为依据，避免“拍脑袋”决策；

把握“改革节奏”：先试点后推广，设置过渡期，允许新旧体系并行（如老员工可选择“旧体系保底+新体系激励”），平稳过渡。

一、聚焦“骨干员工收入有竞争力”——构建市场化激励与价值绑定机制

（一）实施“核心人才市场对标计划”

一是分层分类定薪。对研发、技术、市场等核心骨干岗位，参照行业前25%水平（如集成电路、新能源等领域）制定薪酬标准，建立“base薪资（市场75分位）+绩效奖金（与项目成果挂钩）+长期激励（股权/分红权）”结构，确保关键人才收入竞争力。案例：某央企芯片研发团队实施“项目跟投制”，骨干员工可按研发投入的5%-10%比例跟投，项目商业化后享受超额利润分成，收入较市场平均水平高30%。

二是建立业绩刚性挂钩。将骨干员工薪酬与企业战略指标深度绑定，如科技型企业设置“核心技术突破率”“新产品营收占比”等考核项，挂钩40%-60%绩效奖金；对未完成核心任务的，按比例扣减绩效或延期支付。

（二）创新长期激励工具

对符合条件的子企业实施员工持股计划（如科创板上市企业），骨干员工持股比例不低于5%，锁定期3年以上，解锁条件与“卡脖子”技术攻关、市场占有率提升等挂钩。设立“科技创新专项奖”“市场开拓专项奖”，从年度利润增量中提取5%-10%作为奖励池，对突破关键技术（如工业母机精度提升）、拿下重大订单（如海外基建项目）的团队给予一次性重奖（人均50万-100万元）。

二、落实“辅助岗位定员包岗工资制”——推行定编控员与效率导向分配

（一）岗位价值量化与编制标准化

（二）建立“能增能减”考核机制

明确跨部门岗位价值排序，引入岗位评估矩阵（责任难度、技能要求、贡献度），将辅助岗位划分为3-5个等级，同一等级内工资差距控制在20%以内，避免“大锅饭”。探索末位调整与岗位流动，对连续两年考核末10%的辅助岗位员工，实施岗位降级或转岗，工资随新岗位价值调整；对一人多岗、效率突出的员工，给予10%-15%的工资上浮奖励。

岗位分类与价值评估方面

一是开展全域岗位梳理。成立改革专项小组（由人力资源、财务、业务部门组成），运用“岗位价值评估矩阵”（责任大小、技能要求、市场稀缺性），将企业所有岗位划分为核心骨干类（研发工程师、市场总监、技术专家等）、辅助岗位类（设备维护员、质量检验员、行政专员等）、服务岗位类（安保、保洁、后勤厨师等），输出《岗位分类清单》，明确每类岗位占比（例：核心骨干岗占20%、辅助岗占30%、服务岗占50%）。

二是开展市场薪酬调研。委托第三方机构开展行业薪酬调研，形成《核心骨干岗位市场薪酬报告》（含行业前25%、50%、75分位数据）、《地区服务岗位劳动力市场价位表》（按岗位类型、技能等级划分）。例：某央企新能源子公司调研显示，电池研发工程师市场75分位年薪为60万元，同地区安保岗位市场均价为5.5万元/年。

三是对接国资监管要求，对照《中央企业工资总额管理办法》《国有企业科技人才薪酬分配指引》等文件，明确薪酬总额增幅上限（不超过净利润增幅）、核心骨干薪酬与普通员工倍数限制（原则≤8:1）。

三、实现“服务岗位与劳动力市场接轨”——构建市场化定价与灵活用工体系

（一）市场化薪酬对标机制

建立劳动力市场价位联动，对安保、保洁、后勤等服务岗位，参照当地同类型岗位市场均价（±10%浮动）制定薪酬标准，每半年更新一次。例如：一线城市物业安保岗工资对标市场50分位（约5000元/月），浮动部分与服务满意度（≥90%）挂钩。

探索灵活用工模式，对非核心服务岗位推行“劳务派遣+协议工资”，与第三方机构合作建立价格动态调整机制（如人工成本涨幅超CPI时，次年工资相应调整）；对季节性、临时性岗位（如工程现场后勤），实行计件/计时工资，单价参照市场行情制定。

（二）服务质量与薪酬挂钩

二是建立市场化退出机制，对连续3个月考核不达标、且市场有充足替代资源的服务岗位，可通过市场化方式更换服务主体（如更换物业公司），倒逼服务质量提升。

四、配套保障：制度协同与监督落实

（一）健全薪酬分配制度体系

一是分层分类管理办法。在薪酬管理制度中明确核心骨干、辅助岗位定员包岗、服务岗位市场化定价管理模块，明确各类岗位定义、薪酬结构、调整规则，避免“一刀切”。二是建立薪酬方案职代会审议制度，核心骨干薪酬与企业高管薪酬差距控制在合理范围（原则上不超过8:1），年度薪酬总额及分配情况在内部公示，接受职工监督。

分类设计薪酬结构

（二）强化考核与动态调整

一是薪酬总额预算管控，将三类岗位薪酬纳入企业全面预算，核心骨干薪酬增长与企业净利润增幅挂钩（不超过净利润增幅的1.5倍），辅助/服务岗位薪酬增幅不超过当地社平工资增幅的1.2倍。二是开展周期性评估优化，每3年开展一次薪酬体系效果评估，重点分析骨干人才保留率（目标≥90%）、辅助岗位效率提升率（目标≥15%）、服务岗位市场匹配度（目标±5%以内），根据评估结果动态调整方案。

（三）配套考核机制设计

一是针对核心骨干“三位一体”考核：

业绩指标（60%）：如研发岗“技术成果转化收入”、市场岗“新客户营收占比”；

能力指标（30%）：核心技术专利数、行业影响力评价；

否决指标（10%）：安全事故、核心数据泄露等“一票否决”项。

二是针对辅助岗位“定编包岗”核算

按“工作量=标准工时×任务量”核定编制，例：行政文秘岗标准工时为160小时/月，若承担3项职能（会议组织、文件起草、接待），总任务量需≥144小时（饱和度90%），方可核定1个编制。

三是针对服务岗位“双维度”评估

定量指标（70%）：如安保岗“巡逻到位率”（≥95%）、食堂岗“食材成本控制率”（≤预算105%）；

定性指标（30%）：员工满意度调研（通过问卷星每月收集，差评率≤5%）。

（三）坚持“两个公平”底线原则

向一线倾斜，确保辅助岗位中一线员工（如生产现场检验员）平均工资不低于同层级职能辅助岗的10%，服务岗位中技术型工种（如设备维修工）工资高于普通服务岗20%以上。风险防控机制，建立骨干员工薪酬追索扣回制度（如因个人失误导致重大损失，追回3年内50%的绩效奖金），辅助/服务岗位薪酬调整需提前向国资监管机构备案，避免分配失衡。