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一是扎到细节里，“只见树木，不见森林”，无法建立整体的管理架构，有局部但无整体，这是具体的薪酬管理人员常常存在的问题；
另一个则是试图体系建构，但“只缘身在此山中”，难以跳脱而“不识庐山真面目”。 再加上近年来的“百年未有之大变局”，前所未有的长周期剧烈波动，对过去积累的经验形成了巨大的冲击。 |
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管控目标：追求与指导原则这是首先要明确的问题，因为这决定了接下来做事情的基本指导原则。
从整体层面来说，集团薪酬管控必然要服务于集团整体目标，这个目标就是整体功能大于局部相加之和，即“1+1>2”。但这个目标太抽象，还要具体到集团薪酬管控来谈。
从具体层面来说，集团薪酬管控要实现如下具体目标：
图：集团薪酬管控目标
1.成本可控。这是一个重要目标，首先要避免人工成本失控，主要是人工成本脱离业务增长不合理地快速增长，无论是集团总的人工成本还是某些下属企业的人工成本。在当前经济形势不确定性增强、剧烈波动的情况下，这个问题变得尤为突出。
2.有效激励。薪酬的核心作用当然是激励，通过一系列薪酬策略、制度安排提高薪酬的激励性，当然这要在成本可控前提之下。
集团薪酬管控的激励目标存在至少两个层面，一是对作为一级组织的下属企业存在整体激励性，也就是通常所说的薪酬总额与组织绩效挂钩所追求的目标；二是能够对员工实现有效激励，这个层面主要是薪酬策略、付酬要素等决定薪酬水平和薪酬构成、浮动薪酬挂钩方式、薪酬晋升策略等。如果有子集团的话，这个层次会更多，但不外乎仍是组织层面和员工层面的激励性。
3.总体均衡。这是一般单体企业所没有的情况，因为集团作为一个多层级的复杂组织，就存在集团不同层面（集团总体、集团总部和下属企业以及下属企业之间）薪酬水平保持合理均衡的问题。特别是一个集团内部业务基本相同的下属企业之间的均衡，这种均衡并不是说要吃大锅饭，而是说这些下属企业的薪酬在考虑发展阶段、规模、业绩等因素的情况下保持合理的可比性，通俗而言，不管是高、还是低都得让人服气。
这种均衡或可比性一旦被破坏，会出现一种典型情况，调不动干部。您所在企业是否也存在这个情况呢？
4.安全合规。这是一项基础性目标，在薪酬领域特别容易产生各种劳动纠纷风险，因此要确保薪酬管理运作合规，特别是一些民营企业，对一些处于“中间地带”的操作，务必要把握好统一尺度。而由于薪酬的敏感性，非常容易演化出各种网络舆情，这种安全性的管理也是应当给予注意的。当然，这些不是我们讨论的重点。
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管控要素：管什么集团薪酬管控重点管理的内容有哪些呢？如下图：
图：薪酬管控要素
（一）管总额。总额是大部分集团都会管控的最重要内容。具体包括：
1.预算编制：编制薪酬总额预算，一般要按照预算科目、预算单元编制，并保持预算总量可控、结构合理，其中还要针对浮动部分设置与组织绩效的挂钩机制；一般负责人薪酬还需要单列。
2.过程监控：薪酬总额预算使用过程中，需要进行使用进度监控，一般需要在时间进度、业务目标达成比例和薪酬预算使用进度之间保持合理的比例关系，除非特殊情况不允许薪酬超进度使用，存在风险要进行预警。
在过程中，有些企业还会进行大量的分析，如进行人均效能、元均效能和占比方面的分析。如果过程分析做得比较扎实，那么年底的决算就会比较简单。
3.预算调整：在薪酬预算使用中，受到环境变化、业绩目标达成风险等的影响，需要对预算进行必要调整。一般而言，预算调整与预算编制的管理权限、流程相同。
4.决算与跨年调节：在财务年度结束后，要进行薪酬总额决算，尤其是对照各科目预算和总体预算、业绩目标达成情况、人效指标情况进行分析，对多个单位之间的预算执行情况进行分析。
所谓的跨年调节是指，是否允许预算单元跨年度调剂薪酬总额余缺。过去普遍认为不应当跨年调节，务必当年“吃光喝净”；但随着今年来经济波动的影响，越来越多的企业认识到，应当允许企业跨年度调剂余缺，特别是某一年度业绩暴增带来的超量浮动薪酬不应在当年全部发放，要允许对富余部分专门账户或记账保管，而在波谷时使用。
（二）管体系。具体包括：
1.薪酬制度：薪酬制度中首先会涉及到不同类别人员采取差异化的薪酬结构，表面上看管理薪酬结构就是对薪酬项目构成进行规范化管理，但如果更进一步来看，薪酬结构必然会归结为如下两方面问题，一是付酬要素，因为薪酬构成是由付酬要素决定的；二是薪酬中固定和浮动部分比例，以及浮动部分的挂钩方式。
此外，还会设计到福利制度的管理，特别是社保公积金等法定福利之外的企业个性化的福利项目设置。
当然，经营者薪酬是薪酬制度中的核心内容，但与员工薪酬是完全不同的体系，前面已有说明，这里不再赘述。
长期激励也是薪酬制度中的重点内容，特别是与股权激励相关的长期激励方式，往往也需要上级集团从总体上进行统筹考量。
2.薪酬等级标准：如果企业对薪酬标准进行管理，就必然需要有规范的职位等级体系；而要建立规范统一的职位等级体系，则需要在全集团范围统筹进行职位序列管理。这是紧密关联的一系列要素。也就是说，集团需要基于统一的职位序列体系，通过科学的职位评估，建立职位等级体系，合理锚定市场薪酬水平，建立完善的薪酬等级体系和薪酬结构。
对于那些业务覆盖全国的大型集团企业，在实行统一的薪酬等级体系的时候，还需要考虑到不同地区薪酬水平的差异。往往采用地区系数方式进行调整，以达到薪酬标准结构不变而各地区执行不同地区系数和薪酬标准的目标。
3.薪酬调整：定期的薪酬调整是薪酬管理中的重要内容，薪酬调整预算编制以及具体的调整策略、审批也是薪酬体系管理的内容之一。此外，如果要对薪酬体系进行整体性调整，则是薪酬改革的内容。
4.其他相关内容：薪酬制度中还包括各种薪酬晋升、发放等各项内容。这些往往涉及到合规管理，也需要企业做出相应规定。
（三）管运行。具体包括：
1.薪酬核算：薪酬核算是薪酬日常管理的重要内容，除了前述各项薪酬标准，还会涉及到企业详细的员工入离调转信息、考勤数据、业绩及与奖金计算等，再结合社保公积金、个税核算，完成每月员工薪酬核算及审批。
通常来说，薪酬核算职能会下放给下属企业，而集团只对薪酬总额预算使用进度进行宏观管理，因为具体核算对各方面数据的准确率、核算效率等要求很高，也不是集团关注的核心内容。
但对一些高度集中的运营管控型集团，实行统一的薪酬体系，在信息化系统的支撑下，能够进行精细化、集约化管理，实行集团统一算薪，作为共享服务中心的一项内容。
2.薪酬发放：薪酬发放也实行统一管理的话，则需要与财务、费控、资金系统进一步打通，借助银企直连完成对员工账户的薪酬具体发放。很多管控强度高、信息化程度高的金融企业通常要采用这种方式。
（四）配套机制
各种配套机制不属于集团薪酬管控的内容，却是集团薪酬管控离不开的支撑。具体包括：
1.薪酬理念：薪酬理念为企业薪酬管理提供指导思想，主要包括基于战略、行业等的付酬要素的选择，这将影响到薪酬制度的选择和设计；还包括薪酬策略，分为领先、跟随、滞后三种策略，这将直接影响到薪酬标准和薪酬调整等方面。
2.职位序列体系：如果要管控薪酬标准，就必然要建立在统一规范的职位序列体系基础上。这一点容易理解，前面也已有说明。
3.绩效体系：绩效体系会影响到薪酬总额预算和员工薪酬浮动部分的绩效挂钩机制的设计以及具体的薪酬核算，需要从组织绩效和员工绩效两个层面进行配套制度建设。
4.薪酬分析：薪酬分析是企业必须关注的内容，可以说，报表机制是最基本的管控手段，这也就解释了为什么各个集团围绕人力特别是薪酬会有非常多的报表上报。企业还可以结合HRBI进行更加直观、系统的薪酬分析。
薪酬分析主要从如下角度展开（见下图）：
图：薪酬分析主要维度
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权力集分：管到什么程度需要特别强调的是，不同集团管控模式下，薪酬管控目标的侧重点，具体的管控内容、集分程度和管控方式等都会存在差异。
（一）管控要素选择差异
对于集中程度较高的运营管控型集团，其薪酬管控也必然更加全面、深入而具体，不仅要管总额、管体系，甚至会直接由总部进行日常薪酬核算、发放，比如我们所服务的某全国性集团企业，就是统一的薪酬体系、集团统一算薪。如果感兴趣，您可以阅读《一个高度集中的集团人力资源管控可以“集”到什么程度》（点击跳转）。
而对于相对分权的战略管控型集团，其薪酬管控重点一般是总额预算，对于制度和标准采用审批或备案方式等，总之相对分权。
（二）同一管控要素上的管控程度也存在差异
即使在同一管控要素上，不同管控模式的集团具体的管控活动也存在巨大差异。比如：
集团对薪酬总额或人工成本预算进行管理，但在预算使用进度上，按月或按季度进行管控，还是只进行年度决算，往往根据集团实际存在差异。
在薪酬标准的管控上，是只进行相对形式化的薪酬标准审批或备案，具体制定仍然是各下属公司自主范围内的职能；还是要真的在全集团建立统一的职级体系和相对应的薪酬标准——而要管控到这种程度，就需要建立全集团统一规范的职位序列体系。
各个管控要素上都会因为集团管控模式和企业实际情况而产生各种差异，这就需要各级管理者进行深入分析并做出理性选择。
（三）不同集团管控模式下都备受关注的一个管控要素
当然，即使在不同的集团管控模式下，有个管控要素都是备受关注的，就是下属企业经营团队的薪酬问题。大家知道，经营团队薪酬与一般员工薪酬属于完全不同的两个体系，其决策方式、标准设定、考核及挂钩、长期激励等都完全不同。而由于经营者对下属企业发展至关重要，一般而言，无论何种管控模式都会对经营者薪酬进行全方位的管控。
如前所述，负责人薪酬往往需要在各环节中单列，以达到分灶吃饭的目的，一方面是由于前述经营者薪酬与员工薪酬分属不同体系，另一方面则是因为要避免经营者陷于两难的道德困境。
总之，薪酬管控必须服务于集团人力资源管控模式，薪酬管控管什么（即管控要素选择）、管到什么程度都需要根据管控模式做出具体选择。
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管控方式：怎么管理对于每个薪酬管控要素，在具体的管控方式上都存在着差异。篇幅所限，我们这里只能就总体性的原则、并选择核心管控要素薪酬总额做扼要介绍。
（一）总体原则
进行薪酬管控，在具体的管控方式上，务必把握如下原则：
1.结构化。所谓结构化，就是指必须建立结构化的思考和管理框架。这是因为集团薪酬管控因素多、高度敏感、涉及面广，如果不建立结构化的思维的话，容易遗漏、顾此失彼。
同时，在薪酬管理过程中，会存在大量的博弈行为，如果不建立结构化的管理框架的话，那么博弈活动不仅成本高昂，而且会干扰正常决策。
因此，在薪酬管控要素设计和具体的管控过程中，企业必须注意逐步建立适合企业的薪酬管控框架。前面我们提出的各个薪酬管控要素，就是一个基本的框架，大家可根据企业实际情况进一步完善和细化。同时，要针对薪酬管控活动建立相应的流程，将静态的管控要素转化为动态的管控活动和顺畅运行。
2.数据化。薪酬必须建立在数据基础上，这是薪酬管理的重要特性，离开数据，空洞地谈薪酬管控往往难以落地。
比如在薪酬总额预算中，必然要涉及“两低于”指标、人效指标以及薪酬有效性各指标，企业需要根据各项指标确定合理的薪酬总额区间，再由管理者据此参考企业业绩目标、发展阶段、主要问题等作出具体决策。管理者的决策是管理中“艺术”的部分，但一定是建立在数据的基础之上的。
如前所述，还有对集团薪酬的多维度分析，都是薪酬管控活动的基础。
因此，企业必须注意持续地进行薪酬数据积累和分析，让薪酬管理决策建立在更坚实的数据基础之上。
3.信息化。对于一个具有一定规模的集团企业，薪酬管控的信息化几乎是必然选择。否则，一是薪酬管控精细化程度难以提高，二是工作效率低而成本高。因此，薪酬也往往是企业eHR建设中最为核心的领域。
基于eHR系统，让所有的薪酬管控活动都在系统上完成，提高管理效率；同时将所有的数据都完整记录在系统中，方便数据的进一步分析利用，如果企业建立了相应的报表和HRBI分析系统的话，那么各种分析可以更实时、直观地呈现。
（二）以薪酬总额管控为例说明
以下就以集团薪酬总额管控为例对前述管控方式及各原则做一个说明。
首先应当明确的是，集团需要明确自己的管控模式、管控要素和管控架构，在此基础上才能够进一步明确在各管控架构层面上的职责切分和业务流程。以下讨论也必然是建立在管控模式、管控要素和管控架构已确定的假设之上的。
每个集团有自己的特色，管控强度不同，但薪酬总额的总体逻辑如下：
图：薪酬总额管控基本流程
1.首先要建立薪酬总额预算科目、预算单元，这为薪酬总额管控提供了基本架构；
2.然后要基于数据（业务目标和历史数据等）和方法论（如“两低于”“人效分析”等）确定薪酬总额预算的合理区间；3.各单位在前述合理区间和薪酬总额预算基本架构基础上，填报本单位预算；4.管理层在前述合理区间范围内，参考企业多种实际情况（如企业发展阶段、面临的主要问题等）进行决策，这在一定程度上属于“管理艺术”的部分；5.人力资源部门根据已确定的薪酬总额，持续进行过程管理，监控薪酬总额使用进度，及时发现问题，提出预警、进行下属企业薪酬发放审批；6.在过程中根据薪酬总额使用、业务目标等情况进行必要的预算调整，调整流程应当与预算审批相同；7.在年终对薪酬总额执行情况进行核算，如果过程中进行了比较有效的过程管理则核算相对简单。（三）薪酬管理信息化
当然，集团企业规模较大，那么上述管理的实现必须依靠信息化手段，否则管理精确度、管理效率和数据分析都将面临较大挑战。如果您对薪酬管理信息化问题感兴趣，可以延伸阅读《集团薪酬管理系统解决方案》（点击跳转）。
篇幅所限，以下仍以前述集团薪酬总额预算为例，集团企业要建立预算科目、预算单元作为薪酬总额管理的基础，并由各单位在线填报预算，人力资源部根据历史数据和业务进行合理性校验；预算审批完成后，人力资源部门既可以在线进行进度监控，有必要的话还可以对下属企业月度薪酬发放进行审批。还可以自动生成相应的薪酬总额分析。
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