当下，很多企业人力部门正在紧锣密鼓地推进下一年度的薪酬总额预算工作。对于薪酬总额预算编制的基本逻辑和具体方法，我们在前面已经有过一些讨论，大家可以延伸阅读《薪酬总额预算编制实操策略》《薪酬总额预算中的几个关键问题》（点击自动跳转）。

这里要讨论的是在薪酬总额预算编制中常见的几个典型错误，如果在如下方面存在偏差，薪酬总额预算的价值导向和实际效果将大打折扣，或者说，将这样一项关键工作直接拉低到事务工作层面。

01

被动接受：没能参与到年度业务规划过程中

薪酬总额乃至人工成本预算是企业整体预算的一个部分，因此，对于大部分企业的人力部门来说，往往是被动地接受财务部门给定的一个人工成本预算，调节区间十分有限。人力部门实际上是在这个约束条件下进行具体的人工成本内部各部分构成的分解，当然也包括薪酬总额的再次分解，可调整的空间非常有限。

这种操作就产生了一个巨大的悖论，一方面企业将人才视作战略和业务目标达成的既重要又具有极强主动性的因素，另一方面企业又将人工成本和薪酬总额的预算编制和其他财务预算编制混同起来、等同看待。

当然，这里并不是说要在整体预算中将人力预算置于特殊位置，或者给予人力部门更大的自主权，而是强调，应当允许且人力部门也应更主动地深入参与到企业年度业务规划的过程中，从而促使企业高层和各业务部门在业务规划中充分考虑人的因素。“上桌”和“不上桌”之间差别巨大，人力部门也必须有能力上到企业战略、业务规划讨论的会议桌上，参与深度讨论，贡献独特价值。

人才盘点就是一个现成的切入点。很多企业会在第四季度启动年度人才盘点，从战略角度明确下一年度业务目标达成所需要重点培育的能力、关键岗位具体的排兵布阵和需要引进、激励和培养的关键人才。这样就有利于企业高层不仅仅从数字的角度、从成本的角度来看待薪酬总额预算，更是从企业战略和目标达成所需资源投入的角度、从中长期人力资源投资的角度来看待这个问题。

之所以强调这一点，就是要解决“说起来重要，一提投入就没钱”的问题，将业务目标与资源投入更好地统一起来。以华为为例，多年研发投入持续保持在总营收的20%以上，这种持续的、高强度的研发投入，是不断实现技术突破、保持竞争力的关键，体现了目标与资源之间的理性适配。

02

目标迷失：未建立薪酬总额与目标的强关联

在薪酬总额预算编制时，一定要与相应的业务目标建立高强度的关联。一旦两者之间弱关联或者没有关联，那么就会出现很多“匪夷所思”的情况：一是管理者既缺乏压力，又动力不足；二是在管理方式上“变味”，组织内部平均主义盛行；三是员工不关心业绩，目标没人扛，分配又不能少。这就是很多国企面临的困境。因此，必须建立薪酬总额与相应的业务目标之间的强关联，具体来说：

（一）薪酬总额中要设立专门的浮动部分，与目标强化挂钩，要明确地传导业绩压力和激励信号。薪酬总额中的固定部分，其刚性非常强，既缺乏压缩的空间，又很难发挥激励作用，更多地作为“保健因素”存在；而薪酬总额中的浮动部分，则是最重要的激励资源，务必要与业绩目标强挂钩。具体来说：

1.要进行盈亏平衡点的测算，很显然，在盈亏平衡点以下，不应当有浮动奖金；而距离盈亏平衡点越远，则提取的薪酬总额浮动比例越高。企业要通过测算，为不同的业务目标水平确定不同的奖金提取比例，从而鼓励业务单元冲击更高的业绩目标。当然，企业如果处于亏损状态，也应当将减亏目标与薪酬总额中的浮动部分挂钩。

2.目标也并非只指财务目标，对于企业不同的发展阶段，还要注意财务指标和非财务指标之间的平衡问题。

可以使用波士顿矩阵进行分析，对于“现金牛”要特别突出业绩目标与薪酬的挂钩；而对于“明星”则需要适度平衡，并驱动组织能力进一步提升；对于“问号”则取决于企业对下一步的业务的判断；而对“瘦狗”业务最好的处理方式则是尽快清算离场。

这一点对于企业培育新业务、促进形成新的业务增长点十分重要。但这里建议要将根据量化业绩目标达成情况和非财务目标达成情况给予的薪酬总额增量，要清晰地分开。

同时，还存在对业务部门和后台部门激励的问题。对于后台部门的薪酬总额，则要采用如下控制原则，即可将中后台部门的薪酬总额总量控制在合理区间：

（二）薪酬总额中要将经营层薪酬单列，且与挂钩比例要明显高于一般人员和总体水平。这一点非常重要：

1.业务经营单元经营层的薪酬必须单列，否则会让经营层在薪酬分配尚处于巨大的道德困境：给自己分多了就会减少员工的可分配总量，而给员工分多了又会降低经营层的分配额度。因此，必须单列。

2.在与目标的挂钩幅度上，经营层的薪酬挂钩比例要更高、力度要更大，或者说经营层薪酬的主要来源是业绩目标，且是业绩目标的超额部分。

（三）要明确挂钩规则，必须弱化管理者的人为分配主观性。很多企业将一定数额的薪酬总额作为准备金，由企业经营层灵活掌握，根据需要使用。

这种做法是必要的，给予了管理者更强的灵活性和操作空间，但是不要过度。特别是管理者更不能根据谁哭得响就在此项资金使用上做不合理的倾向。这样实际上就削弱了管理导向和正式规则的权威性，诱导一些部门走“歪路”。

（四）还需要明确的是，如果不能从薪酬总额就建立起业务单元总体与业务目标之间的强关联关系，到部门和员工层面也就很难建立起更高激励和弹性的薪酬结构。这是容易理解的。

还需要看到，大多数企业实际上很难在存量薪酬上进行改革，直接将薪酬中的固定部分改为浮动部分，或者在存量薪酬范围内进行分配关系调整。因此，更要使用好薪酬总额中的增量部分，将增量主要投入到关键人才的激励和薪酬浮动部分中。比如，奖金包的做法是非常值得推广的做法，其关键是如下几点：

03

长远失焦：缺乏对战略核心能力的持续投资

薪酬总额管理在很多时候会被视作短期化的管理行为，就如前面强调的，薪酬总额中的浮动部分要与下一年度的业务目标相匹配。

但是，不要忘记，企业薪酬的一个重要功能是必须投资于未来，即企业新的业务增长点及其相应的人才储备和培育所需要的薪酬投入。这种工作，也往往是“说起来重要，干起来不要”的事情，但缺乏新的增长点是很多企业归于平庸、陷入困境的重要原因。

那么应当怎样保证这种重要的战略级投资切实落地呢？

一是基于人力资源规划和人才盘点确定所需的薪酬总额投入。这类投入，往往很难与当期业绩目标之间建立起明确的关联，正是因为这种投入要到中远期才能体现为现实业绩，如果直接与业绩挂钩，反而会降低具体业务单元和部门的积极性。正因为这一部分与其他薪酬构成是不同的逻辑，也往往被忽视。

因此，企业要通过人力资源规划和人才盘点，对战略所决定的组织能力培育和未来一定时期的人才引进、培养做出明确规划，从而编制相应地体现到薪酬总额之中。

二是在薪酬总额中单列。这一部分薪酬总额必须单列，切不可混入其他部分，否则就很容易发生一种情况，“钱花了，事没办”。单列的形式一般有两种：一种是直接单列在业务单元薪酬总额之下，由企业经营层统一掌握，由人力资源部具体实施推进；另一种则是在具体部门的薪酬总额之下单列。这两种方式，差异不大，但需要注意：

三是专款专用。这是十分重要的一点，必须有相应人才引进和培养，才能够使用该项费用，不管是集中还是分散，都必须遵循这个根本原则。

04

导向失准：片面追求薪酬总额预算数字准确

在一些企业特别是国有企业，特别注意薪酬总额预算的准确性，其表现就是：一是试图通过各种数据推算，得到一个更加准确的预算“数字儿”；二是一旦这个“数字儿”确定后，无论如何最终都要精准执行薪酬总额预算，到年底必须要分光花净，一些薪酬总额较为充裕的企业会突击发放奖金。这种做法实际上存在导向上的巨大偏差：

一是在当前快速变化的环境下，预算与实际执行情况之间存在差异才是更正常的状况。因此，预算执行过程中，要跟踪监控薪酬总额预算执行情况和相应的业务目标达成情况，根据需要做出调整。如果既无过程中调整、还能执行得分毫不差，反而是有问题的。类似“分光花净”“突击发钱”，都是追求所谓“准确性”导向下所产生的问题。

二是如果因为企业对业务目标设定和挂钩机制设计存在偏差造成的问题，则需要企业进行必要检讨，利用“两低于”原则和各类人效指标分析，要保证薪酬增长处于合理区间。

三是如果因为未预料的市场因素造成业务快速增长，这种情况下则不应当将薪酬增量在当年吃光抹净，这是一种短视行为。

一方面，既然是市场波动，就存在波峰和波谷，波峰时日子好过，而波谷时就难捱了。因此，要建立薪酬总额跨年度丰歉调节机制，保持薪酬的稳定性良性增长。国有企业工资总额推行周期制管理，也是这个目的。如果需要详细了解，请延伸阅读《国企工资总额预算周期制解读》（点击自动跳转）。

另一方面，企业更应当在“好日子”时，加大对未来的投资，为企业组织能力和新的业务增长点投资，致力于长远发展所需的人才引进和培育，而不是简单地大手大脚地进行当期分配。很多企业宁愿“一时爽”，缺乏长期眼光和长远投入，而成了“流星”，令人扼腕。