结合国企三项制度改革“稳慎推进、刚性落地、公平公正”的核心要求，以及低成本复用现有干部/绩效体系的实操需求，针对中层管理人员末等认定、排序规则和不胜任退出的胜任评价体系构建问题，形成以下落地性解决方案，全程衔接国企现有管理流程，避免推倒重来、重复造册。

一、中层管理人员“末等”的认定：定义、无排序处理、规范排序规则

（一）先明确核心：“末等”的定义与认定原则

末等不是单纯的“排名最后”，而是“绩效不达标+履职未到位”的综合认定结果，核心是避免“唯排名论”“恶性竞争”，同时守住“薪酬能降、岗位能调”的改革底线，符合国资委对三项制度改革“不搞一刀切、不唯分数论”的政策要求。绩效硬指标为核心，综合评价为补充，岗位适配为参考，末等认定需有明确的量化依据+定性结论，而非单一排序结果；中层管理人员在一个考核周期内（年度/半年度），满足“绩效考核结果进入末档”或“综合评价后履职能力与岗位要求存在明显差距”任一条件，且无客观不可抗因素（如重大政策调整、岗位职能临时划转），即可认定为末等中层；加强比例控制，企业可根据改革推进节奏，明确末等认定的比例上限（建议5%-10%），避免因比例过高引发管理动荡，也可结合部门整体绩效动态调整（如部门绩效为末档，其内部末等比例可适当提高至10%-15%）。

（二）无排序情况下的末等认定与处理

若企业暂未实施全员/中层排序，并非“无末等”，而是以“考核等级硬结果”为核心直接认定末等，无需额外排序，这是最贴合国企现有考核体系的低成本方式，具体处理方式分两类：

1、有明确绩效等级的情况（主流）

直接将绩效考核结果为“基本合格”“不合格”（或C/D档）的中层管理人员认定为末等，无需排序；若考核周期内无此类人员，则本周期无末等中层，不强制认定，避免为了“凑数”违背公平原则。

2、无明确绩效等级，仅为“合格/优秀”二元评价的情况

需补充简易综合履职复核，复核维度从现有干部评价体系中提取，仅设3个核心指标：岗位核心职责完成率、上级领导班子评价、团队整体绩效达成率，若任一指标不达标（如职责完成率低于80%、团队绩效未达年度目标的70%），可认定为末等；若全部达标，则本周期无末等。核心原则是无排序时，“不强制造末等”，但需明确“绩效末档=末等”的硬规则，避免考核结果形同虚设。

（三）需排序时的规范操作：排序规则、正副职排序方式、排序范围

若企业因改革深化需要实施排序（如集团要求全员排序、需强化中层竞争意识），排序的核心是“先定规则，再排结果；分类排序，避免跨岗不公”，所有规则需在考核前公开，避免事后争议，具体操作如下：

1、排序的核心规则：“同维度、同岗位序列、同价值层级”排序

杜绝“跨序列、跨层级、跨职能”无序排序（如将生产部门中层与行政部门中层混排、将总部中层与子公司中层混排），避免因岗位职能、考核指标差异导致排序结果失真，具体排序范围分两类。在公司层面，仅对同序列、同层级的中层排序（如总部经营管理序列正处级、子公司经营管理序列正处级合并排序；技术管理序列中层单独排序）；在部门层面，若部门内有多名中层（如正副职、同层级副职），可在部门内部同岗位类型排序。

2、正副职的排序方式：两种方案，按需选择（核心是“不强制混排”）

结合国企中层管理实际，正副职排序分“分开排序”和“合并排序（特殊场景）”，无统一标准，核心是匹配企业管理模式，具体：

3、排序的维度：低成本复用现有数据，不新增考核指标

排序总分=绩效考核得分（70%-80%）+现有干部评价得分（20%-30%），无需新增指标，直接复用年度绩效考核、干部年度考核的现有结果，仅做分数加权，最大程度降低实操成本：绩效考核得分：直接引用年度/半年度绩效考核的最终量化得分（如百分制）；干部评价得分：从现有干部“政治素质、履职能力、团队建设、廉洁从业”等评价维度中，提取可量化的得分（如民主测评、领导班子评价的分数），剔除主观定性描述。

4、排序结果与末等的衔接

排序后，取排序结果后5%-10%的人员认定为末等，但需设置“分数底线”（如排序总分≥60分），若后10%人员的分数均≥80分（团队整体绩效优秀），则可适当降低末等比例至5%，或本周期无末等，避免“为排而排”。

二、中层管理人员不胜任退出：胜任评价体系构建（低成本）+与现有体系的衔接

国企中层的“不胜任”绝非单一绩效考核不达标，而是“能力不匹配岗位要求+履职结果未达预期+发展潜力与岗位需求脱节”的综合判断，且末等调整是不胜任退出的“前置环节”（先调整，再退出，符合国企稳慎推进的改革要求），不允许直接从“在岗”到“退出”的一刀切。

（一）先明确：不胜任的核心认定标准（分两类，显性+隐性，均对接现有体系）

不胜任的认定需“硬指标为主，软指标为辅”，所有标准均从现有绩效考核、干部评价体系中提取，不新增核心指标，分显性不胜任和隐性不胜任，满足任一类别且经复核确认后，即可认定为不胜任：

1、显性不胜任（直接认定，无需额外评价）

有明确的量化结果，从现有绩效考核体系中直接提取，是不胜任的核心硬标准：▲连续2个考核周期绩效考核结果为末档（基本合格/不合格），或1个周期为不合格且经末等调整（调岗/培训）后，仍未达标；▲考核周期内，因履职不力造成重大经营损失、重大安全事故、重大舆情事件（企业可明确“重大”的量化标准，如损失≥X万元），且负主要领导责任；▲岗位核心职责完成率连续2个季度低于70%，或年度重点工作任务完成率低于60%（核心职责/重点工作均为现有考核中已明确的指标）。

2、隐性不胜任（综合判断，从现有干部评价体系提取依据）

无明显量化硬指标，但履职能力、岗位适配性与岗位要求存在明显差距，从现有干部评价体系中提取4个核心维度，经领导班子集体评价后认定：▲履职能力：专业能力、管理能力无法支撑岗位工作开展，经1次专项培训后仍无明显提升；▲团队管理：团队凝聚力差、核心骨干流失率连续2个季度高于企业平均水平2倍，或团队整体绩效持续下滑；▲工作作风：不作为、慢作为、乱作为，经2次以上约谈提醒后仍无改进（约谈记录为现有干部管理的常规资料）；▲岗位适配：因企业战略调整、岗位职能优化，其能力结构与新的岗位要求存在根本性差距，且无意愿/无潜力提升。

（二）低成本胜任评价体系的构建：“复用现有体系+极简优化”，不新建、不新增

以现有“干部年度考核体系+中层绩效考核体系”为基础，补充1个衔接环节、优化2个核心维度，形成“绩效硬指标+胜任软指标”的双维度中层胜任评价体系，全程不新增考核表单、不新增评价流程，实操成本极低，具体构建步骤：

步骤1：明确胜任评价体系的核心维度（4个，全从现有体系提取）

直接复用国企干部评价、中层绩效考核的常规维度，仅做维度整合，不新增，4个核心维度及指标来源如下：

步骤2：补充1个关键衔接环节：末等调整后的胜任复核环节

将末等调整作为不胜任退出的前置程序，末等中层经调岗/培训后，开展简易胜任复核（1个工作日完成），复核内容仅针对新岗位/原岗位的核心职责，复用现有绩效考核的指标库，无需新增，复核结果分“达标”和“不达标”。如达标，则恢复原岗位/留任新岗位，取消末等认定；如不达标，直接认定为不胜任，启动退出程序。

步骤3：优化2个核心操作，降低实操成本

一是评价周期与现有周期同步，胜任评价周期与年度干部考核、年度绩效考核周期完全一致（如每年12月），不新增评价时间，避免额外工作；二是评价结果量化为百分制，将4个维度的得分加权后，形成胜任评价总分，按≥80分（胜任）、60-79分（基本胜任，启动末等调整）、＜60分（不胜任，启动退出）划分等级，结果直观，易操作。

（三）基于现有体系的不胜任退出低成本落实路径：流程融合、数据复用、结果衔接

核心是将“末等调整、不胜任认定、不胜任退出”的全流程，融入国企现有的干部管理、绩效考核流程，不新增独立流程，仅在现有流程中补充“末等/不胜任”的判定和处理节点，具体路径：一是数据复用：全流程不新增考核/评价数据。所有用于末等认定、胜任评价、不胜任认定的数据，均从现有绩效考核表、干部年度考核表、政治素质考察表、廉洁从业考核表中提取，仅做整合、加权，不组织新的考核、测评，最大程度减少人力、时间成本；二是流程融合：嵌入现有干部管理的3个关键节点。将末等调整和不胜任退出嵌入年度考核结果应用、干部轮岗、干部任免3个现有节点，不新增独立流程：▲年度考核后：根据考核结果认定末等，启动末等调整（调岗/培训）；▲干部轮岗时：对轮岗中层开展岗位适配性复核，若能力不匹配，按末等调整处理；▲干部任免前：对拟任免中层开展胜任评价，不胜任者取消任免资格，启动退出程序；三是结果衔接：明确“末等调整→复核→不胜任退出”的递进关系。严格遵循“先调整，后退出”的国企改革要求，不允许直接以“末等”认定不胜任并退出，具体递进流程，绩效考核/综合评价认定末等→启动末等调整→调整后开展胜任复核→复核（恢复在岗或启动不胜任退出程序（免职/降职/改任非领导职务））。

（四）不胜任退出的合规方式（贴合国企实际，不搞一刀切）

国企中层的不胜任退出并非“直接解除劳动合同”，而是以“组织调整”为主，符合国企干部管理的政策要求，核心退出方式分3类，按“稳慎程度”排序，企业可按需选择：一是改任非领导职务（最稳慎，推荐改革初期），免去中层领导职务，改任主任科员、副主任科员等非领导职务，薪酬按新岗位标准调整；二是降职使用（改革深化期），降低岗位层级，从正职降为副职，或从高层中层降为基层中层，薪酬按降职后岗位标准调整；三是免职待岗（严重不胜任），免去现有中层职务，进入企业待岗培训中心，待岗培训期满后仍无法胜任任何中层岗位的，调整至普通岗位，薪酬按普通岗位标准执行。