推行强制分布是落实“三项制度改革”（尤其是“能增能减”、“能上能下”）核心、也是最艰难的环节。它直接打破“大锅饭”和“平均主义”，是激发组织活力的关键利器。成功的关键在于高层决心是基础，分层分类是核心，绩效校准是关键，结果应用是保障。通过科学的设计和坚定的执行，才能真正让绩效考核成为推动“三项制度改革”落地、驱动集团战略转型的有力工具。

一、 强制分布的核心目的与必要性

目的并非为了惩罚，而是为了识别差异、激发潜能、优化配置。其核心在于迫使管理者对下属的绩效表现进行严格区分，避免“老好人”思想和绩效模糊化；将有限的薪酬、奖金、晋升机会等资源向高绩效、高潜力员工倾斜，提升激励效率。树立“以绩取酬”的鲜明导向，激励优秀者，鞭策普通者，淘汰不合格者，营造奋斗文化。

对于正在市场化转型的城投而言，传统“轮流坐庄”或“人人良好”的绩效文化是转型的最大障碍。强制分布是向市场化用人分配机制转变的标志性动作。

二、 强制分布的常用模型（分布方式）

以下是一些经过实践检验的经典强制分布模型，城投集团可以根据自身改革阶段和文化接受度选择或组合使用。

三、动态调整与差异化应用：确保强制分布的精准性与公平性

强制分布不应是僵化不变的教条，而应是一个动态的、与组织绩效紧密联动的管理系统。为了更科学地应对部门差异，并真正引导战略目标实现，必须引入以下动态调整机制：

（一）基于组织/部门绩效结果的动态调整

这是解决“部门间平衡”问题的方法。其核心逻辑是一个整体绩效优秀的团队，其成员中获得高绩效评价的比例理应更高。

对公司整体或业务单元（BU）进行绩效评级（如：A、B、C、D级）。将BU的评级与个人强制分布比例挂钩，形成动态调节机制。

优点是：业绩好的团队不会因为“名额限制”而让优秀员工受委屈；业绩差的团队无法滥竽充数，必须面对人员优化的问题。将管理者和员工的利益牢牢绑定在部门整体绩效上，极大地促进了团队协作，而非内部恶性竞争。资源向高绩效组织倾斜，这本身就是对优秀团队的一种奖励。

在具体制度中，针对部门绩效结果设计A级、D级人员占比：

（二）对特殊部门的差异化处理：以研究类部门为例

对于战略研究院、前沿技术孵化、核心实验室等注重长期价值、成果难以短期量化的部门，不宜直接套用基于短期财务结果的强制分布。处理原则是豁免绝对比例的强制排名，但绝不豁免绩效管理和区分。

1、延长考核周期：采用“三年一考核”或“项目里程碑考核”代替年度考核，重点评价其长期贡献和突破性成果。

2、改变评价方式：一是里程碑验收，评价其是否按计划完成了技术攻关、专利获取、原型开发等既定里程碑。二是价值潜力评估，评估其工作对未来业务可能产生的战略价值和潜在影响。

3、温和区分：即使考核，也采用更温和的分布（如：15-75-10），或者仅要求区分出“卓越贡献者”和“需要改进者”，中间大部分员工视为“符合期望”。

4、授权与信任：给予部门负责人更大的评价权限，要求其出具详实的绩效报告，并接受校准委员会的质询。

四、 如何设计强制分布机制：关键步骤与考量

设计的关键在于平衡“刚性原则”与“灵活应用”，避免“一刀切”的弊端。

第一步：确立公司级的强制分布原则

公司高层需明确宣布推行强制分布，并制定全公司统一的指导性原则和框架（例如：原则上要求所有部门必须区分出不少于5%的“待改进”员工和不高于20%的“优秀”员工）。

第二步：分层分类考核（解决部门间平衡的核心）

绝对不能在全公司所有部门使用同一个比例尺，必须对不同类型的部门采用不同的分布比例和考核重点。

第三步：建立“绩效校准委员会”机制（很多企业不会增加这一步骤，会增加很多管理成本，但为了建立更加相对公平的绩效评估机制，可结合自身管理需求，增加该环节）

▲初评：各部门负责人初步给出下属的绩效等级和排序。

▲校准会议：各部门负责人依次陈述本部门员工的绩效事实和初评理由。

▲交叉对比：委员会成员可提问、挑战。通过对比不同部门相似岗位员工的绩效表现，来校准“宽严尺度”。如“你认为你部门的张三（评为‘良好’）和市场部的李四（也评为‘良好’）相比，谁的贡献更大？”

▲达成共识：最终形成经跨部门讨论后相对公平的绩效等级分布结果。这个过程能有效避免部门负责人“手松”或“手紧”的问题。

第四步：与激励和发展措施强挂钩

一是能增能减，A级员工获得高额奖金、大幅调薪、优先晋升。B级员工获得标准激励。C级员工无奖金、不调薪甚至降薪。

二是能上能下，A级员工进入人才梯队，优先提拔。连续为B级的员工保留原岗。C级员工需制定绩效改进计划，若改进未达要求，则面临转岗、降职或淘汰（能进能出）。

五、 实施建议与风险规避

一是沟通宣贯先行：必须反复、多层次地向全员沟通“为什么要做强制分布”，将其与公司转型生存的紧迫性联系起来，争取理解。

二是领导坚定支持：高层必须立场坚定，为人力资源部门和推行强制分布的管理者“撑腰”，抵御来自各方面的压力。

三是政策透明公开，提前公布完整的规则、流程、比例和应用方式，减少暗箱操作和猜疑。

四是给予过渡期，改革初期可以设置一定的过渡期，例如第一年“只奖不惩”或降低C级的比例，让员工和管理者有一个适应过程。

五是配套措施完善，必须有完善的《绩效改进计划（PIP）》流程、员工申诉通道和培训发展体系作为配套，让被评为C级的员工有改进的机会和路径，体现人性化关怀，避免简单粗暴。