面向以下国有企业在人力资源管理过程中存在的问题，如何解题？如何由传统的“人事管理”向“人力资源/人力资本管理”转型升级。

许多国企的人力资源管理部门仍停留在传统的“人事管理”阶段，其工作重心侧重于制度的执行、流程的规范化以及日常行政事务处理，而缺乏从企业发展战略高度进行前瞻性规划的能力。这种管理理念导致人力资源管理未能与企业整体发展战略紧密结合。

具体表现为：

一是与战略脱节，人力资源规划往往滞后于企业战略调整，无法为企业的业务转型、技术创新或市场扩张提供有效的人才支持和组织保障。绩效目标的设计也常常与公司的核心战略目标脱节，导致考核无法有效推动战略实施；二是重“管”轻“理”，管理模式倾向于层级森严的传统科层制，决策链条长，对市场变化的响应速度慢。管理方式上，过度强调统一性和规范性，忽视了对员工个性化需求的关注和创新能力的激发；三是组织冗余，受历史因素影响，部分国企存在组织架构复杂、岗位冗余、“人浮于事”的现象，这不仅增加了运营成本，也严重削弱了组织的灵活性和效率。

国有企业从传统“人事管理”向“人力资源/人力资本管理”转型升级，核心是从“事务执行者”转向“战略伙伴”、从“控制人”转向“激活人”、从“成本视角”转向“价值视角”。针对“战略脱节、重‘管’轻‘理’、组织冗余”三大核心问题，需从“理念重构、体系搭建、组织优化、能力保障”四个维度系统性破题，且需结合国企“政策合规性、员工稳定性”的特殊性，循序渐进落地。

一、破解“战略脱节”：建立“人力资源与企业战略”的深度绑定机制

传统人事管理的核心痛点是“人力资源规划滞后于战略、绩效不支撑战略”，需通过“战略解码-动态规划-绩效对齐”形成闭环，让人力资源成为战略落地的“核心引擎”。

（一）第一步：推动人力资源参与“战略解码”，把“公司战略”拆成“人力任务”

将人力资源部门纳入企业战略委员会/年度经营计划制定小组，避免“战略定完后再找人力资源要人”的被动局面。如若公司战略是“3年内实现新能源业务营收占比50%”，人力资源需同步参与解码：

一是业务端需求，需要多少新能源技术工程师、供应链管理人才、市场运营人才？

二是人力端任务，现有人才中具备新能源经验的占比多少（人才缺口盘点）、是否需要从外部引进核心团队（招聘计划）、现有员工是否需要开展新能源技术培训（培养计划）、如何设计激励机制留住技术人才（激励计划）。

用“平衡计分卡（BSC）”或“OKR”将战略分层拆解。公司层战略→部门层目标→岗位层任务→员工个人目标，确保人力资源的“招聘、培训、绩效、激励”全模块都围绕战略目标展开。

（二）第二步：建立“动态人力资源规划”，提前储备战略型人才

告别“静态编制规划”，传统国企常按“历史编制”定人数，需转向“基于业务场景的动态规划”——根据业务转型、市场扩张、技术创新的节奏，提前1-3年制定“人才供需计划”。

一定每年度开展“人才盘点”，用“九宫格”（能力+绩效）评估现有核心人才，识别“战略缺口岗位”；二是针对缺口岗位制定“双通道供给方案”，外部引进（高端人才市场化猎聘）+内部培养（校企合作定向班、内部轮岗计划），避免“业务要启动了才发现没人”。如某能源国企推进“绿色转型战略”时，人力资源提前2年联合技术部门制定《新能源人才培养白皮书》，与华北电力大学合作开设“风电/光伏定向班”，同时从民企挖角新能源项目总监，确保转型时“人才到位、业务能落地”。

（三）第三步：重构“绩效体系”，让考核从“考‘任务完成率’”转向“考‘战略贡献度’”

打破“一刀切”的绩效指标，传统国企绩效常以“考勤、日常工作量”为主，需调整为“战略导向的混合指标”。对“战略核心部门”（如新能源事业部、研发中心），70%指标为“战略贡献”（如新能源项目落地数量、研发成果转化率），30%为“基础任务”；对“支撑部门”（如行政、财务），50%指标为“战略支撑度”（如数字化流程优化效率、人才招聘到岗时效），50%为“基础任务”。关联“绩效结果与战略激励”，若员工/部门超额完成战略指标，需给予“超额激励”，避免“干好干坏差别不大”——如某装备制造国企规定，研发团队若突破“卡脖子技术”，可获得项目利润5%-10%的分红，直接绑定“个人绩效与战略价值”。

二、破解“重‘管’轻‘理’”：从“层级控制”转向“组织赋能+员工激活”

传统科层制的“层级森严、决策慢、忽视个性需求”，本质是“管理理念停留在‘控制风险’，而非‘激发价值’”。需从“组织模式、管理方式、激励机制”三方面打破“管”的束缚，强化“理”的赋能。

（一）组织模式：从“金字塔科层制”转向“扁平化+敏捷化”，缩短决策链条

精简“中间管理层级”，如将“公司-分公司-部门-班组”四级压缩为“公司-业务单元-班组”三级，减少“层层汇报”的内耗（需结合国企组织架构审批流程，可先试点再推广）；成立相关专班小组，如“战略型敏捷小组”，针对市场变化快的业务，组建跨部门的“项目制团队”，赋予小组“人员选聘权、预算使用权、考核建议权”，避免“事事向上请示”。如某省属国企在电商业务试点“大平台+小前端”模式：总部保留“战略、风控、资源支持”职能，前端成立5-8人的“电商运营小组”，小组可自主决定人员招聘（需在总部编制内）、促销方案，绩效直接与销售额挂钩，响应市场速度提升40%。

（二）管理方式：从“统一管控”转向“个性化赋能”，关注员工“需求与成长”

满足个性化需求，降低流失率，传统国企“一刀切”的福利（如统一的年假、培训）忽视员工差异，需推出“弹性化福利包”。如对青年员工提供“租房补贴、学历提升资助、弹性工作制”；对中年员工提供“家庭医疗绿色通道、子女教育咨询”；对核心技术员工提供“技术交流基金、专利奖励”。

搭建“双职业发展通道”，解决“只有当官才有出路”的痛点。管理通道（科员→经理→总监→高管），专业通道（初级工程师→中级→高级→首席专家），且“首席专家”的薪资、职级与部门经理持平，让技术/专业人才无需走管理岗也能实现价值提升。如国家电网推行“技术专家体系”，省级电力公司的“首席工程师”享受副处级待遇，有效留住了电力系统的核心技术人才。

（三）激励机制：从“平均主义”转向“价值导向”，激活创新动力

一是打破“大锅饭”，推行“差异化激励”。对战略核心岗位（如研发、市场、高端技术岗）采用“市场化薪酬”；对创新项目设立“项目跟投制”“超额利润分红”，如某国企的研发团队若成功研发出新产品，可获得产品3年内利润的8%-12%分红。

二是允许“试错”，包容创新失败。传统国企“怕担责”导致员工不敢创新，需建立“创新容错机制”。明确“容错范围”，若员工因“探索新业务、尝试新技术”导致失败，且无主观违规，不纳入绩效处罚；设立“创新基金”，每年拿出工资总额的2%-3%用于支持员工的“微创新项目”（如优化生产流程、改进客户服务），即使失败也给予“参与奖”，鼓励试错。

三、破解“组织冗余”：以“价值链为核心”优化架构、精简流程、盘活人力

国企“组织冗余”源于“历史遗留的部门壁垒、岗位职责模糊、流程僵化”，需以“降本增效、提升灵活性”为目标，通过“架构重构-岗位优化-流程数字化”系统性瘦身，且需兼顾“员工稳定性”，避免“简单裁员”引发风险。

（一）第一步：梳理“组织架构”，砍掉“非价值链环节”的冗余部门

核心逻辑是以“企业核心业务价值链”（如“研发→生产→销售→服务”）为核心，识别“价值创造部门”和“辅助支持部门”，对辅助部门进行“整合或外包”。

一是整合重叠职能，如将“行政部的后勤职能、工会的福利职能、人力资源部的员工活动职能”合并为“员工服务中心”，避免“多部门管一件事”；二是外包非核心业务，将“食堂、安保、档案整理”等非核心事务外包给专业机构，减少内部编制占用（需符合国企外包管理规定）；三是撤销“僵尸部门”，对长期无核心任务、仅承担“协调职能”的部门（如“XX领导小组办公室”“XX专项工作组”），明确期限后撤销，人员并入相关业务部门。针对撤销后管理职数变化的，同步优化职级体系，建立多通道，原管理职级人员调整为专业职级人员，保留原福利待遇水平。

（二）第二步：优化“岗位体系”，淘汰冗余岗位、明确职责边界

一是岗位价值评估，用“海氏岗位评价法”等工具，评估每个岗位的“职责复杂度、贡献度”，淘汰“职责重叠、无实际产出”的冗余岗位（如“部门助理”与“文员”职责重复，可合并为“综合专员”）；二是“人岗匹配”动态调整，对冗余岗位的员工，优先通过“内部转岗”安排至缺口岗位，若确实无法转岗，可通过“内退、待岗培训”等方式妥善安置（需严格遵守《劳动合同法》及国企人员安置政策）；如某汽车国企在推进“智能制造”时，生产线冗余的120名操作工，通过“3个月的机器人运维培训”，70%转岗为“智能制造技术员”，20%转岗至售后维修岗，仅10%选择内退，实现“零裁员”优化。

四、转型保障：破解“国企惯性”，需“高层推动+文化重塑+人力资源能力升级”

国企人力资源转型面临“层级多、决策慢、员工观念固化”的惯性阻力，需从“顶层设计、文化氛围、团队能力”三个维度提供保障，确保转型落地。

（一）高层支持：成立“转型领导小组”，压实责任

由国企“一把手”（董事长/总经理）担任组长，分管人力资源的副总担任副组长，联合业务部门负责人组成“人力资源转型领导小组”，明确转型目标（如“1年内完成绩效体系重构、2年内实现组织架构优化”）、部门责任（业务部门需配合人力资源开展人才盘点、战略解码，而非“只当旁观者”）、考核机制（将“转型推进进度”纳入部门负责人的年度绩效，避免“口号化转型”）。

（二）文化重塑：从“服从文化”转向“创新+价值文化”

通过“内部期刊、员工大会、案例分享”等方式，传递“人力资本管理”的理念，如分享“核心技术员工通过创新获得高额奖励”“普通员工通过转岗实现职业突破”的案例，让员工感知转型带来的好处；管理者需从“指挥者”转向“赋能者”，例如要求部门经理每月与员工进行1次“职业发展沟通”，而非仅关注“任务完成情况”。

（三）人力资源团队能力升级：从“事务专员”转向“战略伙伴+业务专家+数据分析师”

传统人力资源擅长“考勤、社保、招聘执行”，转型后需具备三大能力。一是战略思维，能理解企业战略，并转化为人力资源行动（可通过“战略管理培训、业务部门轮岗”提升）；二是业务洞察力，深入业务一线，了解业务痛点（如要求人力资源BP（人力资源业务伙伴）每周参加业务部门例会）；三是数据分析能力，能用数据支撑决策（如通过“人才流失率、培训投入回报率、绩效达标率”等数据，评估人力资源工作对战略的贡献）。每年安排人力资源团队参加“战略人力资源、人力资本数据分析”等专项培训，同时引进具备“民企/外企人力资源经验+国企认知”的外部人才，补充新鲜血液。

五、国企转型的“特殊注意事项”：循序渐进，风险可控

与民企相比，国企转型需更注重“合规性、稳定性”，避免激进改革。一是分阶段试点，先选择1-2个业务单一、阻力小的部门试点转型方案（如新型绩效体系、敏捷组织），总结经验后再全公司推广；二是员工沟通前置，在优化架构、调整岗位前，通过“职工代表大会、部门座谈会”向员工说明转型的原因、目标及安置方案，减少抵触情绪；三是做好政策衔接，所有改革动作需符合《国有企业人力资本管理办法》《劳动合同法》等政策要求，例如“市场化薪酬”需在国企薪酬总额管控范围内，“岗位优化”需履行民主程序。

转型的核心是“从‘管人事’到‘经营人’”。国有企业人力资源转型不是“换一套制度、上一个系统”的表面改变，而是理念、体系、组织、能力的全方位重构——本质是将“员工”视为“可增值的人力资本”，通过“战略绑定激活价值、组织赋能释放潜力、架构优化降低内耗”，最终实现“人力资源支撑企业战略、人力资本创造企业价值”的目标。这一过程需“高层决心、中层执行、员工参与”，且需结合国企特性，在“改革力度”与“稳定风险”之间找到平衡，循序渐进，久久为功。