在推进企业集团管控过程中，往往会基于发展战略或其他要素，确定集团总部及下属企业的功能定位，会提到如战略管理中心、科研策源中心、资本运作中心、协调合作中心等等诸如此类“中心”定位。如何理解中心？在企业的发展过程中，这些中心如何落实在管控体系中？企业集团在发展中提出的各种“中心”定位，绝非简单的文字游戏，而是其战略意图、价值创造方式和管控哲学的集中体现。

一、如何理解这些“中心”定位？

这些“中心”的提出，本质上是在回答一个根本性问题：“在这个集团中，谁应该扮演什么角色？谁应该负责创造什么价值？”“中心”不是一种荣誉称号，而是集团价值创造方式的战略声明和权责分配的核心依据。

（一）一个精炼的定义

“中心”是指在集团化管理体系中，基于整体战略和价值创造逻辑，被赋予特定核心功能与责任的组织单元（通常是集团总部或特定下属平台）。它明确了“谁对什么事负主责”，是专业化分工和协同效应在组织层面的体现。“中心”概念的三个核心内涵

内涵一：它是价值创造的“引擎”。每个“中心”都代表了一种为集团整体创造价值的方式。如果总部无法成为任何一个有效的“中心”，那么其存在价值就会受到质疑。

内涵二：它是权责利划分的“圆心”。“中心”的定位，决定了各项重大权力（决策权、审批权、执行权）的归属。如定位为“运营管理中心”的总部，自然会收走下属企业大量的日常运营决策权。如定位为“财务投资中心”的总部，则会下放运营权，但牢牢抓住资金管理和考核评价权。

内涵三：它是资源配置的“风向标”。集团的资源（资金、人才、信息、政策）会优先流向其定义的“中心”。如定位为“科研策源中心”的单元，会获得更多的研发预算和高端科学家。如定位为“人才管理中心”的总部，会掌握核心干部的任免与发展资源。

（三）一个关键的区分：集团总部“中心”vs.下属企业“中心”

集团总部“中心”通常是宏观的、全局的、面向未来的。如战略中心、资本中心、风险控制中心。它思考的是“做正确的事”。下属企业“中心”通常是微观的、局部的、关注当下的。如利润中心、生产中心、客户服务中心。它思考的是“正确地做事”。“中心”定位解决了集团“为什么管控”和“管控什么”的问题，是管控体系的“灵魂”。

二、企业发展过程中，有哪些“中心”？

这些“中心”并非一成不变，会随着企业规模、业务复杂度、行业特性和发展阶段而变化。我们可以从价值链和管理功能两个维度进行梳理和归类。

（一）基于价值链的核心功能中心：

这类中心直接对应企业创造价值的主要活动。战略决策中心通常是集团总部。负责制定集团整体战略方向、重大投资决策、兼并收购、产业组合管理。科研策源/研发中心负责核心技术研发、产品平台开发、技术预研，为集团提供长期竞争力。资本运作中心负责集团的融资、投资、市值管理、资产重组、IPO等，优化资本结构，放大资本价值。运营管理中心在运营管控型集团中，总部可能会成为运营管理中心，负责统一的生产计划、供应链管理、质量控制等。市场营销/品牌中心负责集团整体品牌管理、市场策略、重大客户关系管理、统一的市场推广。利润中心通常是直接面向市场、负责某一业务或区域的下属企业。它们对自身的收入和利润负责。成本中心，不直接产生收入，但对成本负责的部门或单位，如行政部门、财务部（部分职能）。

（二）基于集团管控的支持与服务型中心：

这类中心为整个集团提供共享服务和专业支持，以实现规模效应和专业化。人力资源中心负责集团高管任免、核心人才梯队建设、统一薪酬绩效体系、领导力发展。财务资源中心负责统一会计核算、资金管理、税务筹划、全面预算管理、风险控制。信息资源中心负责统一IT规划、数据中心建设、数字化转型、核心信息系统（如ERP）的建设和维护。风险控制中心/内控中心负责建立健全内控体系、合规管理、审计监督、风险评估与预警。协调合作中心强调在各业务单元之间建立联系，促进知识共享、资源互换、业务协同，解决“大企业病”。企业文化中心负责塑造和传承集团统一的文化、价值观和行为规范。

企业通常从简单的利润中心、成本中心起步。随着集团化，总部功能强化，出现战略中心、资本中心。为了提升效率，会组建人力资源、财务等共享中心。当规模巨大、业务多元时，协调合作中心的作用凸显。在技术驱动型行业，科研策源中心的地位至关重要。

三、这些中心如何落实在管控体系中？

将“中心”定位从理念变为现实，需要一套完整的管控体系来承接和固化。这套体系可以概括为“权、责、利、流程、组织”五个层面。

（一）权：通过“权责界面清单”明确权力划分

这是最核心的落地工具。根据各“中心”的定位，明确集团与下属企业在各项决策事项上的权限（如提案权、审核权、审批权、备案权）。

如战略中心集团拥有产业规划、重大投资（如超过5000万）、下属企业战略审批权；资本中心集团拥有融资担保、资产抵押、利润上缴方案的审批权；科研中心集团可能拥有核心技术路线、重大研发项目立项的决策权。利润中心下属企业拥有在预算范围内的采购、销售、人员招聘等运营自主权。

（二）责：通过“绩效管理体系”落实责任

将“中心”的定位转化为可衡量的关键绩效指标。战略中心，则考核集团净资产收益率、战略目标达成率、新产业孵化成功率。资本中心，则考核资本成本、资产周转率、并购整合效果。利润中心，则考核收入、利润、市场份额。成本中心/共享中心，则考核费用控制率、服务满意度、流程效率。

3.利：通过“激励机制”实现利益协同

设计与之匹配的薪酬、奖金、股权激励计划。如利润中心负责人的收入与利润强相关。科研中心的团队可获得项目奖金、专利奖励、创新成果转化收益分成。资本中心的团队可能与投资回报率挂钩。

4.流程：通过“核心管理流程”固化运作方式

建立标准化的管理流程，将各“中心”的角色嵌入其中。如战略管理流程，明确从下属企业提案到集团总部审批的战略制定与回顾流程。投资管理流程，规定从项目初选、尽调、评审到投后管理的全过程，明确各环节审批权限。人力资源管理流程，规定集团在招聘、晋升、薪酬调整等方面的审批权限，特别是对下属企业高管的管理。信息汇报流程，规定各中心需向集团报送的报告类型、频率和内容（如经营分析报告、财务报告、风险报告）。

5.组织：通过“组织架构与关键岗位”提供保障

在组织架构图上明确体现这些中心，例如设立“集团战略发展部”、“中央研究院”、“集团财务公司”、“共享服务中心”等。识别并培养关键岗位与人才，为这些中心配备具备相应能力的负责人和团队。例如，资本运作中心的负责人需要是精通金融和投资的专家。

四、如何确定集团总部是什么“中心”？

这是一个战略选择的过程，而非主观臆断。我们可以通过以下四步法来系统性地确定。

第一步：战略解码——明确“我们要去哪里？”

解读公司战略。一是解析业务组合，明确集团是相关多元化还是非相关多元化？各业务之间的关联度如何？二是识别公司增长逻辑，增长主要依靠内涵式发展（自身经营）还是外延式扩张（投资并购）？三是分析核心竞争力，靠什么取胜？是技术、品牌、成本，还是资本？四是确定企业发展阶段，集团处于初创期、成长期、成熟期还是转型期？

如高度多元化->总部更偏向“战略投资中心”，关注产业组合与资本回报，而非具体运营。如高度一体化->总部更偏向“运营指挥中心”，强调统一协调以提升效率。如技术驱动型->总部必须成为“科研策源中心”，掌控核心技术。如资本驱动型->总部必然是“资本运作中心”，擅长融资和投资管理。

第二步：价值诊断——回答“总部为何存在？”

一是分析总部能创造哪些独特价值：使用“价值创造金字塔”模型，思考总部能在哪个层面创造最大价值。

底层：协同增效->总部可作为“协调合作中心”（如统一采购、共享客户）。

中层：能力构建->总部可作为“人才/资源中心”（如建立领导力学院、共享服务中心）。

高层：战略引领->总部必须是“战略决策中心”和“资本配置中心”。

二是审视自身能力，集团总部具备什么样的核心能力？是拥有一流的战略规划团队，还是强大的投资并购能力，或是卓越的运营管理经验？总部应定位在其最具优势的领域。

第三步：模式选择——确定“我们如何管控？”及总部定位的产生

从“业务战略相关性”和“追求协同效应的类型”两个维度来思考。在业务战略相关性方面，各业务单元（BU）的战略是与集团整体战略强相关（一体化）还是弱相关（独立发展）？在业务协同类型方面，企业主要追求的是有形协同（共享资源、统一流程、降低成本）还是无形协同（知识共享、品牌赋能、能力转移）？

以下以运营管控型、战略管控型、财务管控型及赋能服务型为例：

（一）运营管控型：从“高度一体化战略”和“追求有形协同”中产生

战略前提是集团将多个业务视为一个统一的整体来参与市场竞争（如垂直整合的供应链集团）。业务之间高度依赖，战略一体化程度极高。在业务协同方面，追求规模效应和成本领先，需要通过统一的管理平台和标准化的流程来实现效率最大化。总部角色定义是既然要统一指挥，实现步调一致，总部就必须成为集团的“大脑”和“神经中枢”。它不能只定方向，还必须深入过程。

核心定位自然浮现。运营指挥中心，对生产、销售、供应链等核心运营环节进行直接管理和决策。经营管理中心，负责统一的预算、成本控制和绩效考核。资源调配中心，在人、财、物、信息等资源上实行高度集中的统一配置。

（二）战略管控型：从“相关多元化战略”和“追求复合协同”中产生

集团业务属于相关多元化，各BU在技术、市场或渠道上有一定关联，但可以作为相对独立的业务来运作。业务协同方面，既追求有形的资源协同（如共享销售渠道），也追求无形的能力协同（如复制成功的管理经验）。

总部需要“抓大放小”。抓住影响集团长远发展的“方向盘”和“资源池”，放开下属企业的日常运营自主权。因此可定位为战略决策中心，负责审批各BU的战略规划，决定产业组合与进入退出，是集团发展的“总设计师”。资源分配中心/资本配置中心，根据战略优先级，将有限的资本和关键资源（如投资额度、核心人才）分配给最有前景的业务。协同创造中心，主动设计并推动各BU之间的协同项目，搭建共享服务平台。

（三）财务管控型：从“非相关多元化战略”和“追求资本协同”中产生

集团业务高度多元化，各BU之间无战略关联，可视为独立的投资组合。不追求运营或战略协同，只追求资本层面的协同，即通过优化资本结构、组合风险对冲来实现整个集团的价值最大化。总部扮演一个“积极股东”或“内部投资银行”的角色。它的核心能力是发现价值、投资价值和风险控制。因此可定位财务投资中心/资本运作中心，核心职能是进行资产的收购、兼并、出售和上市运作，追求投资回报率（ROI）和资产增值。绩效监控中心，通过严格的财务报告体系监控各BU的业绩，并与预算和行业标杆进行对比。风险控制中心，建立财务风险预警体系，严格控制担保、负债等财务风险。

（四）赋能服务型：从“创新网络战略”和“追求能力协同”中产生

常见于互联网、高科技或强调创新的平台型组织。集团是一个创新平台或生态系统，各BU（或创新团队）需要快速响应市场、进行前沿探索。主要追求能力的协同与倍增。总部通过提供强大的共享平台和赋能服务，降低创新成本，加速业务成长。总部不是“管理者”或“投资者”，而是“平台搭建者”和“服务提供者”。因此可定位平台赋能中心，构建并管理强大的中台能力，如数据中台、技术中台、业务中台，为前台业务单元提供“炮火支援”。共享服务中心，提供顶尖的、一站式的法律、人力资源、财务等专业服务，让业务团队能专注于核心业务。文化与创新孵化中心，塑造鼓励创新、容忍失败的文化，并设立孵化机制，培育新兴业务。

总部的核心定位不是凭空想象或随意指定的，而是由集团所选择的业务战略和期望的协同效应所决定的管控模式的必然产物。在选择管控模式时，实际上就已经为总部的角色和定位划定了边界。理解了这套内在逻辑，我们就能更有依据地回答“为什么我们的总部是这些中心，而不是那些中心”这一根本性问题。

第四步：具象化落实——将‘中心’定位注入管控体系的骨骼与血脉

通过一套相互关联的管理工具和机制，将抽象的“中心”定位具象化、制度化、流程化。这是一个系统性的“翻译”过程，确保战略意图能够穿透组织，直达运营一线。一个成功的集团管控体系，其标志就是当任何一个员工在处理任何一项重要业务时，他都能清晰地感知到总部的“中心”定位在背后发挥作用，整个组织能够像一部精密的机器，按照预设的战略逻辑协同高效地运转。这一步的工作，正是将宏伟蓝图变为这部精密机器的过程。 

（一）组织架构化：搭建承载功能的“骨架”

让“中心”定位在组织图上“看得见”，并有明确的实体部门对其负责。

一是设立/强化核心部门，若定位“战略决策中心”->必须设立强大且权威的“战略发展部”或“总裁办”，负责战略研究、规划流程管理与战略绩效监控。若定位“资本运作中心”->必须设立专业的“资本运营部”或“投资发展部”，配备精通金融、并购的专业团队。若定位“科研策源中心”->必须设立“中央研究院”或“技术中心”，汇聚顶尖科研人才，负责前瞻性技术研究。若定位“平台赋能中心”->必须建立强大的“共享服务中心”和“业务/数据中台”团队，为前台业务提供标准化、模块化的服务与能力。

二是明确优化汇报关系。根据定位调整关键岗位的汇报线。例如，在强调运营管控的体系中，下属企业的生产负责人可能需虚线向集团运营管理部门汇报。

（二）权责清单化：界定权力运行的“边界”

将“中心”定位转化为清晰的权力分配规则，这是管控体系落地的基石。制定《集团权责划分手册》：需基于“中心”定位，明确集团与下属企业在“战略、投资、人事、财务、运营、信息”等六大类关键管理事项中的权限。细化权限等级，如在“投资”事项中，需明确划分“提案权、审核权、审批权、备案权”的归属。如总部作为“战略决策中心”，拥有对下属企业年度经营计划、超过一定额度的资本性支出、新业务拓展的“审批权”。总部作为“财务投资中心”，拥有对下属企业利润分配方案、融资担保、资产抵押的“审批权”，但下放其预算内的采购审批权。总部作为“运营指挥中心”，可能拥有对下属企业关键供应商选择、销售价格区间设定的“审批权”。

（三）流程制度化：固化协同高效的“路径”

将权责清单嵌入到核心管理流程中，确保权力在预设的轨道上运行。梳理并规范核心管理流程。如战略管理流程，明确从下属企业战略草案提交，到集团战略部初审、战略委员会评审，直至董事会批准的完整流程，体现“战略决策中心”的权威。全面预算管理流程，明确预算编制、上报、质询、调整、考核的闭环，体现“资源分配中心”的控制力。投资决策流程，明确项目筛选、立项、尽调、投决会评审、投后管理的全过程，体现“资本运作中心”的专业性。高层人事任免流程，明确下属企业高管提名、集团人力资源部考察、党委会（如有）和总裁办公会审批的流程，体现“人才管理中心”的职能。

（四）绩效合约化：牵引价值创造的“导向”

将“中心”的责任转化为可衡量的绩效目标，并与激励机制挂钩。设计差异化的绩效考核体系，签订绩效合约：通过《年度经营目标责任书》、《高管绩效合同》等形式，将上述指标固化为具有约束力的承诺。

（五）能力与文化的支撑：滋养定位落地的“土壤”

确保组织拥有支撑“中心”定位所需的人才、文化和信息系统。评估现有团队能力与定位要求的差距。例如，“资本运作中心”需要的是投资银行家，而非传统的会计。制定专项招聘、培训和培养计划，补齐能力短板。塑造匹配的文化氛围。如财务管控型强调“价值创造、结果导向”的绩效文化。战略管控型强调“协同共生、长远布局”的协同文化。运营管控型强调“标准规范、执行到位”的执行文化。赋能服务型强调“创新容错、开放共享”的平台文化。建设统一的ERP、CRM、BI系统，确保“信息资源中心”能获取准确、及时的数据，支持各类决策。