01

 “五个价值”的核心内涵及其对国企的战略意义

（一）经济价值（经济增加值）

【国企改革】央企如何开展EVA增加值核算考核？【往期推荐】

内涵是创造利润、提升效率、优化资源配置、实现国有资产保值增值，是国企作为市场主体的基本功能。强调投资回报率、资本收益率、营业利润率等核心财务指标。

对国企的意义：生存与发展的基础，增强核心竞争力与市场话语权，为履行其他责任提供物质保障，体现市场化改革成效。

（二）战略价值

内涵是服务国家重大战略需求，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域发挥支撑、引领和保障作用。体现在维护产业链供应链安全、突破“卡脖子”技术、落实区域协调发展战略、参与全球竞争等方面。

对国企的意义：彰显国企“国之重器”的根本属性，是区别于一般企业的核心标志，体现国家意志和长远利益。

（三）功能价值

内涵是在公共服务、基础设施建设、应急保障、民生改善等领域提供高质量、可及性强、具有正外部性的产品和服务，弥补市场失灵，增进社会福祉。如能源保供、交通物流、通信服务、重大科技基础设施等。

对国企的意义：体现国有企业的公共属性与社会责任，是获得社会认可、巩固执政基础的重要途径。

（四）创新价值

内涵是在科技创新、管理创新、商业模式创新等方面取得突破，成为原创技术策源地和现代产业链链长。不仅包括技术研发投入与产出（专利、标准等），也包括体制机制创新激发活力。

对国企的意义：驱动高质量发展的核心引擎，决定未来竞争格局和长期价值创造能力，是实现科技自立自强的关键力量。

（五）品牌价值

内涵是塑造卓越的企业形象、声誉和影响力，包括产品质量、服务质量、诚信经营、ESG表现、企业文化、国际形象等。体现企业的软实力和市场认可度。

对国企的意义：提升市场吸引力和议价能力，增强利益相关方（客户、员工、投资者、社会公众）信任与忠诚度，是无形资产积累和国际化拓展的基石。

02

国企在提升“五个价值”方面存在的普适性问题

（一）经济价值方面：

部分企业盈利能力不强，同质化竞争严重，运营效率不高。资源配置不够优化，“两非”（非主业、非优势）、“两资”（低效资产、无效资产）剥离处置不够彻底。成本管控精细化不足，抗风险能力有待提升。价值创造的评价体系有时过于短期化、财务化。

（二）战略价值方面：

对国家战略意图的理解和承接不够精准、深入，存在脱节现象。在关键核心技术攻关、产业链供应链韧性和安全方面的主导作用发挥不足。前瞻性战略布局能力有待加强，对颠覆性技术、新兴产业的敏感性不足。跨企业、跨行业的战略协同不够顺畅。

（三）功能价值方面：

提供公共产品和服务的效率、质量、成本控制有待优化（如部分垄断性行业）。对民生需求的响应速度和精准度有待提高。在履行应急保供等特殊职能时，市场化运营能力与公益性要求有时存在矛盾。社会效益的量化评估和价值显性化不足。

（四）创新价值方面：

原创性、引领性重大科技成果仍显不足，基础研究投入和布局薄弱。创新体制机制不够灵活，容错机制不完善，束缚科研人员手脚。产学研用深度融合不够，科技成果转化率偏低。高端创新人才引育留用存在挑战。

（五）品牌价值方面：

品牌建设缺乏系统性和长远规划，品牌定位不够清晰。国际化品牌影响力与一流企业相比差距明显。对ESG（环境、社会、治理）重视和投入不足，信息披露质量参差不齐。负面舆情应对能力和危机公关能力有待加强。企业文化对品牌价值的支撑作用未充分发挥。

03

五个价值的生态联系

国有企业价值创造的三层嵌套模型

国有企业价值创造的三层嵌套模型，是基于国企 “政治属性、经济属性、社会属性” 三位一体的本质特征，构建的一套动态平衡、相互赋能的价值生态系统。该模型以 “战略价值” 为顶层引领，以 “功能价值 + 创新价值” 为中间支撑与驱动，以 “经济价值 + 品牌价值” 为底层基础与结果，三层价值通过 “牵引 - 支撑 - 驱动 - 反哺” 的闭环逻辑形成嵌套关系，最终实现价值创造的系统性提升。

国企的价值创造不能割裂看待单一价值，而需以 “生态思维” 推动各价值协同 —— 忽视战略价值会迷失方向，缺乏功能价值会失去社会根基，没有创新价值会丧失增长动能，经济价值薄弱则难以持续，品牌价值缺失则无法放大成果。只有让各价值在嵌套关系中形成 “正向循环”，国企才能真正实现 “高质量发展”（既强又优、既大又专、既稳又活）。

三层嵌套模型的本质，是国企在经营活动中实现 “国家战略、市场竞争、社会责任” 的动态平衡：

▲顶层定方向，战略价值锚定国企 “服务国家需求” 的根本目标，避免经营活动 “脱实向虚” 或 “唯利是图”；

▲中间搭桥梁，功能价值以社会责任巩固经营基础，创新价值以技术突破激活增长动能，二者将战略目标转化为可落地的经营动作；

▲底层强支撑，经济价值提供物质基础，品牌价值放大市场效应，二者将经营成果转化为可持续的竞争力，并反哺上层价值的实现。

（一）模型的三层结构与核心内涵

从嵌套逻辑看，模型可划分为顶层引领层、中间传导层、底层支撑层，三层并非孤立存在，而是通过 “目标 - 手段 - 结果 - 反哺” 的链条深度绑定，形成 “战略牵引→功能与创新落地→经济与品牌产出→反哺战略升级” 的动态循环。

（二）各价值的逻辑关联与生态互动

模型中各价值的关联并非单向线性，而是形成 “牵引 - 支撑 - 驱动 - 反哺” 的闭环生态，每一层价值的变动都会通过关联关系影响其他价值，最终实现整体价值提升。

1. 顶层引领层（战略价值）与中间传导层（功能价值、创新价值）：方向锚定与路径牵引

战略价值是国企价值创造的 “指南针”，决定了功能价值的履行方向和创新价值的突破领域，体现 “顶层设计” 对经营活动的牵引作用。

▲战略价值→功能价值：国家战略明确了国企的核心任务，功能价值是战略落地的 “具体动作”。例如，“乡村振兴” 战略牵引国企履行 “县域基建、产业帮扶” 的功能价值；“双碳” 战略牵引能源国企履行 “新能源保供、传统产业低碳转型” 的功能价值。

▲战略价值→创新价值：战略需求定义了创新的优先级，创新价值是战略突破的 “核心手段”。例如，“科技自立自强” 战略牵引国企将创新资源集中于 “卡脖子” 技术（如芯片、高端装备），而非单纯追求市场化短期收益；“数字中国” 战略牵引国企在工业互联网、智慧城市等领域加大创新投入。

▲互动逻辑：战略价值通过政策导向、资源倾斜（如专项补贴、项目审批）为功能价值和创新价值 “定调”，避免国企在经营中偏离国家需求；而功能价值的落地成效（如重大工程完成度）、创新价值的突破成果（如战略领域技术专利），又会反过来验证战略价值的合理性，推动战略迭代。

2. 中间传导层（功能价值、创新价值）与底层支撑层（经济价值）：基础支撑与核心驱动

中间传导层是连接顶层战略与底层结果的 “桥梁”：功能价值为经济价值提供稳定经营基础，创新价值为经济价值注入增长动能，二者共同决定经济价值的 “质” 与 “量”。

▲功能价值→经济价值（基础支撑）：功能价值的履行看似 “非盈利导向”，实则为经济价值创造长期基础。例如：国企承担的 “保供稳价” 功能，虽短期可能牺牲利润，但通过稳定市场秩序、获得政府补贴、积累客户信任，最终转化为长期市场份额；参与 “一带一路” 基建（功能价值），虽初期投入大，但通过工程承包、资源开发形成稳定现金流（经济价值），并打开海外市场空间。

▲创新价值→经济价值（核心驱动）：创新是国企突破增长瓶颈、提升经济价值的 “引擎”。例如：电网企业研发特高压技术（创新价值），降低输电损耗、提升跨区域调度效率，直接降低运营成本（经济价值）；航天国企突破卫星导航技术（创新价值），衍生出车载导航、农业测绘等商业化应用，开辟新收入来源（经济价值）。

▲互动逻辑：功能价值通过 “社会网络构建”（如政府信任、客户粘性）为经济价值提供 “抗风险垫”；创新价值通过 “效率提升 + 新增长点” 为经济价值提供 “加速度”，二者缺一不可 —— 缺乏功能支撑的经济价值易陷入 “唯利是图” 的短期主义，缺乏创新驱动的经济价值则难突破增长天花板。

3. 底层支撑层（经济价值）对中间传导层（功能价值、创新价值）的反哺：资源循环与能力强化

经济价值是国企价值创造的 “血液”，其积累的资本和资源会反哺功能价值的履行能力与创新价值的突破潜力，形成 “价值创造 - 资源积累 - 再投入” 的正向循环。

▲经济价值→创新价值（反哺投入）：经济价值创造的利润是创新投入的核心来源。例如，中国移动通过通信业务盈利（经济价值），每年将营收的 10% 以上投入 5G、算力网络研发（创新价值），而创新成果又进一步巩固其通信市场垄断地位，形成 “盈利 - 研发 - 再盈利” 循环。

▲经济价值→功能价值（物质保障）：功能价值的履行往往需要大量资金投入（如公益项目、民生工程），经济价值为其提供物质基础。例如，国家电网的电网运维、农网改造（功能价值）需巨额资本开支，而其电力销售的稳定盈利（经济价值）正是这些投入的保障；若经济价值薄弱（如持续亏损），国企将无力承担功能责任（如地方国企因亏损缩减公益投入）。

▲互动逻辑：经济价值是 “资源池”，功能价值和创新价值是 “资源消耗项”，只有经济价值的 “流入” 大于 “流出”，中间传导层才能持续运转 —— 这体现了国企 “以经济实力支撑社会责任” 的基本逻辑。

4. 底层支撑层（经济价值、品牌价值）的互促关系：硬实力与软实力的协同

经济价值是品牌价值的 “物质基础”，品牌价值是经济价值的 “放大器”，二者构成国企市场竞争力的 “一体两面”（硬实力与软实力）。

▲经济价值→品牌价值（资源供给）：品牌建设需要持续投入（如技术研发、CSR 宣传、服务升级），经济价值为其提供资源支持。例如，中国建筑通过工程承包盈利（经济价值），投入资金用于 “鲁班奖” 项目打造、海外工程质量提升，逐步形成 “基建狂魔” 的品牌认知（品牌价值）。

▲品牌价值→经济价值（溢价能力）：高品牌价值能降低市场交易成本、提升产品溢价。例如，“中国中车” 的高铁品牌因技术领先和安全可靠（品牌价值），其海外订单价格可比同类企业高 10%-15%（经济价值）；国企的 “国家队” 品牌背书，能降低融资成本（如发债利率更低），间接提升经济价值。

▲互动逻辑：经济价值通过 “真金白银” 投入塑造品牌，品牌价值通过 “信任溢价” 反哺经济价值，形成 “硬实力支撑软实力，软实力变现硬实力” 的循环。

5. 中间传导层（功能价值、创新价值）对品牌价值的赋能：社会信任与技术声誉的积累

品牌价值的核心是 “社会认同”，而这种认同既来自国企履行社会责任的 “情感连接”（功能价值），也来自技术突破的 “专业认可”（创新价值）。

▲功能价值→品牌价值（社会信任）：功能价值的履行是国企与社会建立情感连接的关键。例如，华润集团在疫情期间的物资保供、招商局集团的港口应急物流（功能价值），强化了 “可靠、担当” 的品牌形象，赢得社会信任（品牌价值）；反之，若国企忽视功能价值（如污染环境、拖欠工资），会直接损害品牌声誉（如某能源国企因环保事故导致品牌价值暴跌）。

▲创新价值→品牌价值（技术声誉）：创新成果是品牌 “专业度” 的直接证明。

▲互动逻辑：功能价值为品牌注入 “温度”（社会情感认同），创新价值为品牌注入 “高度”（专业技术认同），二者共同构成品牌价值的核心内涵 —— 这体现了国企 “以责任立牌、以创新强牌” 的品牌建设逻辑。

6. 品牌价值对顶层引领层（战略价值）的反哺：社会认同与政策资源的正向循环

品牌价值是国企战略价值的 “社会反馈器”，高品牌价值能增强国企在国家战略中的话语权，获得更多政策支持，进而强化战略价值的实现。

▲品牌价值→战略价值（政策支持）：具有高品牌价值的国企，因其社会认可度高、示范效应强，更易获得国家战略资源倾斜。

▲互动逻辑：品牌价值通过 “社会共识” 转化为 “政策信任”，让国企在战略落地中获得更多资源 —— 这体现了国企 “以社会认可争取战略地位” 的进阶逻辑。

（三）国有企业经营活动中的价值关联矩阵（后续将更新详解版）

（四）协同提升实施方案：五维价值平衡计分卡（后续将更新详解版）

1、价值冲突决策树

2、价值流转仪表盘（示意）

3、资源配置三维矩阵（后续将更新详解版）

（五）突破路径：构建价值共生体的四大机制（后续将更新详解版）

战略解码传导机制。将国家战略分解为可量化的价值组合目标（例：”链长企业“指标=产业链配套率×国产化率×创新投入占比）

跨价值损益核算机制。开发“社会价值-经济价值”转换系数（例：偏远地区通信基站亏损1元=社会价值2.3元）

创新风险共担机制。设立战略创新基金：国资收益金提取10%补偿技术攻关损失

品牌价值反哺机制。ESG表现挂钩融资成本：AAA级企业贷款利率下浮15%

04

 提升“五个价值”的核心路径

（以下内容较宽泛，详细内容将更新在【知识星球】）

（一）经济价值提升路径：

一是提质增效，深化对标世界一流管理提升行动，优化业务流程，精益管理，降本增效。二是优化布局，聚焦主责主业，加快“两非”“两资”处置，推动资源向优势企业和核心环节集中。三是深化改革，完善市场化经营机制（经理层任期制契约化、市场化用工、灵活化薪酬），激发微观活力。四是强化风控， 健全全面风险管理体系，提升合规经营水平。

（二）战略价值提升路径：

一是精准对接国家战略，深度融入区域重大战略、科技强国、制造强国、乡村振兴、“一带一路”等。二是强化链长作用，在关键产业链中发挥组织协调和引领支撑作用，提升产业链韧性和安全水平。三是布局未来产业，前瞻性投入战略性新兴产业和未来产业（如人工智能、生物制造、商业航天、新材料等）。四是加强战略协同，推动央企之间、央地之间、产学研之间的协同合作。

（三）功能价值提升路径：

一是提升公共服务质效，优化产品服务标准，运用数字化手段提升服务便捷性和满意度；二是完善保供机制，建立健全能源、粮食、物资等领域的稳定供应和应急响应机制；三是创新公共服务模式，探索PPP、特许经营等模式，引入社会资本提高效率。四是量化社会价值，探索建立社会价值评估体系，将社会效益纳入考核评价。

（四）创新价值提升路径：

一是加大研发投入，确保研发投入强度持续增长，尤其是基础研究和前沿技术领域。二是构建创新生态，建设高水平研发平台，深化产学研用合作，促进大中小企业融通创新。三是改革体制机制，推行“揭榜挂帅”、“赛马”等制度，赋予科研人员更大自主权，完善以创新价值为导向的激励评价机制。四是加速成果转化，畅通转化通道，加强中试熟化和产业化应用。

（五）品牌价值提升路径：

一是系统化品牌战略，明确品牌定位、核心价值和传播体系，统一视觉识别系统。二是深耕ESG实践，将ESG理念融入战略和运营，提升ESG评级，加强高质量信息披露。三是强化客户导向，以客户为中心，持续提升产品和服务质量，优化客户体验。四是讲好国企故事，加强正面宣传，塑造可信赖、负责任、有担当的国企形象，提升国际传播力。五是建设卓越文化，培育弘扬企业家精神、科学家精神、工匠精神，以优秀文化滋养品牌。

05

制定“有体系、有路径、有实操、有方法论模型”的实施方案框架

以下提供一个结构化、可落地的实施方案框架（可根据企业具体情况进行裁剪和细化）

国有企业提升“五个价值”高质量发展实施方案

（一）总体要求

指导思想：以关于国有企业改革发展和党的建设重要论述为根本遵循，全面落实党中央、国务院关于高质量发展的决策部署和国资委工作要求。

基本原则：坚持党的领导，坚持服务国家战略，坚持市场化方向，坚持创新驱动，坚持系统观念，坚持价值创造导向。

总体目标：（设定3-5年量化与定性目标）例如：经济价值指标（ROE、营收利润率）达到行业领先/提升X%；在X个关键领域实现战略突破；公共服务满意度提升至X%；研发投入强度达到X%，新增X项关键核心技术；品牌价值进入全球/行业前X名，ESG评级达到X级。

实施周期： 202X年 - 202X年。

（二）核心方法论模型：价值创造全景图

诊断评估层： 运用“五维价值诊断矩阵”（结合定量指标库和定性评估问卷），全面扫描企业现状，精准识别各价值维度的优势、短板及根因。

战略规划层： 基于诊断结果，运用“战略解码-平衡计分卡”方法，将总体目标分解为“五个价值”的具体战略主题、关键成功因素和战略举措。

路径设计层： 针对每个价值维度，设计清晰的“价值提升路径图”，明确关键任务、里程碑、责任主体、资源需求和协同关系。

执行运营层： 建立“价值驱动型运营管理体系”，将价值提升举措融入日常经营计划、预算管理、项目管理、流程优化中。

监测评价层： 构建“五维价值仪表盘”，整合财务与非财务指标，实时监控进展，运用PDCA循环进行动态评估、反馈与调整。

激励保障层： 建立“价值导向的绩效评价与激励机制”，将“五个价值”的关键成果指标（KRI）和关键绩效指标（KPI）纳入考核，强化结果应用。

（三）实施体系与核心路径 (有体系、有路径)

1、组织保障体系：

成立由主要领导挂帅的“价值提升领导小组”，下设办公室（常设在战略或企管部门）和五个专项工作组（分别对应五个价值维度）。明确董事会、经理层、各部门、各子企业在价值提升中的职责边界。

2、制度流程体系：

修订完善公司战略规划、投资管理、科技创新、品牌管理、社会责任、绩效考核等核心制度，嵌入“五个价值”要求。优化决策流程，确保重大事项决策充分考虑“五个价值”的平衡与协同。

3、资源配置体系：

预算安排、资本支出、人力资源配置优先向有利于“五个价值”最大化的领域倾斜。建立专项基金支持重大创新、战略转型和品牌建设项目。

4、核心实施路径：

路径一：战略引领与精准布局。 每年开展“五维价值”对标与差距分析，滚动调整战略规划，确保与国家战略和企业实际高度契合。

路径二：深化改革与激发活力。 持续深化三项制度改革，完善市场化机制，为价值创造提供内生动力。

路径三：创新驱动与数智赋能。 将科技创新作为核心战略，大力推进数字化转型、智能化升级，赋能全价值链提升。

路径四：卓越运营与精益管理。 对标世界一流，持续优化流程、降低成本、提升质量、防控风险，夯实经济价值基础。

路径五：品牌塑造与责任践行。 系统推进品牌建设和ESG管理，提升企业形象和软实力，实现商业价值与社会价值统一。

（四）实操举措与工具包 (有实操、有方法)（示例内容）

1、经济价值：

工具：作业成本法（ABC）、价值链分析、对标管理工具库、全面预算管理系统、EVA/BSC考核工具。

举措：开展“提质增效”专项行动，实施亏损企业治理和“两非”剥离专项计划，优化供应链管理。

2、战略价值：

工具：PESTEL分析、波特五力模型、SWOT/TOWS分析、情景规划、战略地图。

举措：建立“国家战略-企业战略”动态对接机制，组建产业链联盟，设立重大专项办公室。

3、功能价值：

工具：公共服务质量评价模型（如SERVQUAL）、社会投资回报（SROI）评估框架、客户旅程地图。

举措：实施“服务升级”计划，建立保供能力清单和应急响应预案，开展社会价值影响评估试点。

4、创新价值：

工具：技术路线图、创新漏斗管理、知识产权管理平台、开放式创新平台、创新项目评估工具。

举措：设立“中央研究院”或创新中心，推行“项目总师制”，建立科技成果转化收益分享机制，举办创新大赛。

5、品牌价值：

工具：品牌资产评估模型（如Interbrand, BrandZ）、ESG评级提升指南、舆情监测与分析系统、企业文化诊断工具。

举措：制定发布品牌战略白皮书，实施ESG关键议题改进项目，建立全球品牌传播矩阵，开展企业文化深植工程。

（五）保障机制

党建引领保障： 把党的领导贯穿价值提升全过程，发挥党委把方向、管大局、保落实作用，推动党建与生产经营深度融合。

人才队伍保障： 加强“五个价值”相关领域的高端人才、复合型人才培养引进，完善培训体系。

数据治理保障： 建设统一的数据中台，打通信息孤岛，为“五维价值仪表盘”提供准确、及时的数据支撑。

监督考核保障： 将“五个价值”提升成效纳入年度经营业绩考核、领导班子和领导干部考核评价体系，强化刚性约束和结果运用。

文化氛围保障： 大力弘扬企业家精神、创新精神和工匠精神，营造崇尚价值创造、勇于担当作为的文化氛围。

（六）实施步骤 (示例)

启动部署阶段 (X个月)： 宣贯方案，成立机构，开展全员培训，完成基线诊断评估。

规划制定阶段 (X个月)： 各专项工作组制定详细行动计划，明确目标、路径、举措、资源、责任、节点。

全面实施阶段 (X年)： 按计划推进各项举措，建立例会、报告、督导机制，运用VCP模型进行过程管理。

中期评估与调整阶段 (每年)： 进行年度/半年度评估，根据内外部环境变化和评估结果，对目标和举措进行必要调整。

总结提升阶段 (末期)： 全面总结评估实施成效，提炼最佳实践，形成长效机制，谋划下一周期工作。