竞聘上岗作为国企“定员”的核心手段和三项制度改革的攻坚环节，其有效实施是激活组织、提升效率的关键。成功的关键在于扎实的前期“六定”基础、科学严谨且公平透明的操作流程、配套完善的退出保障机制、坚定不移的高层推动以及贯穿始终的人文关怀。本文旨在为国企提供一套可借鉴、可落地的操作模型，助力企业真正打破“铁饭碗”，建立“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的市场化用人机制，最终提升企业核心竞争力和可持续发展能力。在实际操作中，务必结合企业自身特点、发展阶段和当地政策环境进行灵活调整和细化。

核心目标：通过科学规范的竞聘上岗，实现“能者上、平者让、庸者下”，优化人力资源配置，激发员工活力，支撑企业战略落地。

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一、“定员”工作的前置基础（“六定”联动）

竞聘上岗的有效实施，高度依赖于前期的五定“定责、定岗、定编、定级、定薪”工作的扎实完成：

一是定责清晰。部门职责、岗位说明书（含核心职责、关键绩效指标KPI、任职资格）必须明确、具体、可衡量。这是评价“胜任与否”的根本依据。

二是定岗合理。岗位设置需基于业务流程、工作分析和战略需求，避免因人设岗或职责重叠交叉。

三是定编科学。基于工作量、效率目标、业务规划，核定各岗位人员编制数量，明确竞聘岗位的“坑位”。

四是定级规范。建立统一的职位职级体系，明确岗位价值序列，为薪酬和晋升通道奠定基础。

五是定薪匹配。建立与岗位价值、能力、业绩强挂钩的宽带薪酬体系，确保“岗变薪变”，为竞聘成功者提供合理的薪酬预期，也为退出者提供缓冲（如待岗培训期薪酬）。

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二、竞聘上岗制度核心操作流程

（一）启动与准备阶段：

一是方案制定与审批。制定详尽的《竞聘上岗实施方案》，明确竞聘范围（全员/部分岗位/管理层）、原则（公开、公平、公正、竞争、择优）、组织机构（领导小组、工作小组、监督小组）、流程、时间表、评价标准、退出安置政策等，报上级主管部门审批。

三是宣传动员。召开动员大会，利用内部媒体广泛宣传改革意义、竞聘政策、操作流程，消除员工疑虑，营造改革氛围。重点强调：竞聘是优化配置，不是简单裁员；退出有通道，保障有底线。

四是发布公告。正式发布《竞聘岗位公告》，清晰列明：

▲【基础信息】竞聘岗位名称、数量、所属部门、职级、编制状态。

▲【职责及考核要求】岗位核心职责与关键绩效要求。

▲【任职资格】

明确的任职资格条件（硬性门槛）：学历、专业、工作经验、职称/技能等级、特定资质等。

核心胜任能力模型（软性要求）：如领导力、沟通协调、解决问题、创新能力等（需提前建立或明确）。

▲【竞聘程序】竞聘程序、时间安排、报名方式、所需材料。

▲【评选方式】评价方式及权重（笔试、面试、履历分析、测评等）。

▲【结果公式】结果公示方式。

▲【结果申诉】咨询与申诉渠道。

五是工具准备。设计报名表、资格审查表、笔试试题库（如需）、面试评分表（结构化/半结构化）、胜任力测评工具（心理测验、情景模拟等）、背景调查模板等。

（二）报名与资格审查阶段：

一是自愿报名。鼓励符合基本条件的员工积极报名。可设定每人可报岗位数量限制。

二是严格资格审查。工作小组依据公告要求，对报名者进行刚性审查，主要核查学历、职称、工作经历等硬性条件是否符合。

（三）评价与选拔阶段（核心环节）：

1、多元化评价方式组合：

一是笔试（可选）。测试专业知识、通用能力（逻辑、分析等）。适用于技术性、专业性强的岗位或大规模初筛。

二是履历业绩分析。基于历史绩效数据（需提前建立有效档案）、关键项目贡献、奖惩情况等进行量化或定性评价。

三是核心胜任能力测评。运用心理测验、无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演等工具，评估冰山下的潜能和特质。

四是面试（必选）。重点考察岗位认知、工作思路、解决问题能力、价值观匹配度等。

2、决策

工作小组汇总各项评价结果（按权重计算总分），形成候选人排序建议。领导小组根据建议、岗位匹配度、团队结构等因素，集体决策拟聘人选。

（四）结果公示与聘任阶段：

一是公示。对拟聘人选进行公示（一般5-7个工作日），明确异议反映渠道。

二是异议处理。监督小组负责受理并核查公示期内收到的实名异议，及时反馈处理结果。

（五）未聘人员安置与退出阶段（成败关键）——分类施策：

1、内部转岗/调剂：

优先考虑。盘点其他空缺岗位或新设岗位（如项目制），组织未聘人员参与二次竞聘或协商调剂。提供必要的转岗培训。

2、培训待岗：

对有一定潜力但暂时不胜任者，安排脱产或在岗培训，设定明确的能力提升目标和考核期限（如3-6个月）。培训期间发放基本工资或待岗工资（需符合法规及政策）。期满考核合格重新竞聘或安排岗位；不合格进入退出程序。

3、依法解除劳动关系

对经培训或调岗后仍被证明不胜任工作，且无其他合适岗位安排，或严重违反规章制度等情形，依法合规解除劳动合同。

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三、竞聘上岗实施的关键难点与系统性解决方案总结

难点1：如何处理“老人”不完全符合新岗位要求？解决方案详见第三部分

▲【设定过渡期】对核心骨干或特定群体，可设定“经验替代学历”等过渡性条款，但需明确过渡期及达标要求。

▲【鼓励内部培养】对潜力员工，可允许“先上车后补票”，但需签订培训协议，明确未达标的后果。

▲【明确红线】对完全不符合且无培养价值的岗位，必须坚持标准，引导其参与其他岗位竞聘或进入退出程序。

难点2：评价主观性风险与标准不一。解决方案详见第三部分

▲【结构化面试】设计统一问题库和评分标准（行为事件访谈法STAR最佳），减少随意性。

▲【多元化评委】评委组应由HR专家、业务线领导、外部专家（必要时）、职工代表（监督性）组成，避免一言堂。对评委进行标准化培训。

▲【量化评分】尽可能将评价维度细化为可量化的指标，并设定权重。使用标准评分表。

▲【引入第三方测评】对关键岗位或存在争议时，引入专业测评机构提升公信力。

▲【全程记录】面试过程录音录像（经同意）或详细记录，存档备查。

难点3：如何处理“人情世故”与内部平衡压力？解决方案详见第三部分

▲【坚持规则刚性】一切以方案和评价结果为依据。

▲【领导小组集体决策】分散压力，避免个人决定。

▲【过程公开透明】在保护个人隐私前提下，适时公示关键环节信息（如评委名单、流程）。

▲【强化监督】监督小组全程参与，受理投诉举报。

难点4：如何平稳处理“不胜任退出”？解决方案详见第三部分

▲【合法合规是底线】严格依据《劳动合同法》及相关政策（如国企改革职工安置政策）。程序必须到位（培训或调岗证明不胜任、考核、通知、工会程序等）。

▲【“先挖渠，后放水”】退出机制必须在竞聘前明确写入方案并经民主程序通过。提供多种退出通道：

一是协商解除劳动合同（依法支付经济补偿金）。

二是内部退养（符合政策条件的老员工）。

三是协议保留社保关系（特定情况）。

四是鼓励自谋职业（提供创业支持或一次性补助）。

五是法解除劳动合同（最后手段，需证据确凿、程序完备）。

▲【经济保障】依法足额支付经济补偿金。可考虑设立改革专项基金，提供高于法定标准的补偿或过渡期生活补贴（需政策允许）。

▲【人文关怀】做好深入细致的思想工作，提供职业辅导、就业信息、心理疏导。避免简单粗暴。