一、前言

任期制和契约化管理作为国企改革三年行动推行的新型经营责任制，充分体现中国特色现代企业制度。2021年，国务院将此作为专项推进工作，从而激发企业内生动力，实现国企高质量发展。

规范化、常态化的任期管理与任期期限的明确，岗位聘任协议的严格履行等密切相关；考核刚性兑现作为重中之重，建立在科学且富有挑战的契约目标之上；为强化精准考核，体现有效激励，薪酬兑现则必须体现强激励、硬约束；通过刚性考核，推动经理层成员职务调整，有效实现“能上能下”。

2021年作为推动国企改革三年行动的关键时刻，各中央企业和地方国资委均须积极推动改革工作实施，保证年底完成各级子企业推行覆盖率户数占比超过70%，并倒排计划至2022年6月前基本完成。

自国有企业任期制和契约化管理工作推进以来，已取得显著成效，其中暴露的各种问题也为下一阶段深化改革工作的开展提供有效指导。

一、核心内容

任期制和契约化管理主要围绕“任期制”、“契约化”两部分内容，其中“任期制”强调的是岗位的聘任、履职与退出，而“契约化”注重的是岗位的责、权、利对等关系，即任期制和契约化管理的重点是岗位管理所涉及的聘任、激励、考核、退出等环节。

（一）任期制实施的两个关键

1.区分岗位管理与干部管理

国企经理层在实际管理过程中存在较多的情况是将岗位管理、干部身份、级别管理等相互混淆。岗位管理的核心是因岗设人，任职者需与岗位要求（能力、素质、经验等）相匹配。当任职者与岗位任职资格不再匹配时，任职者的任期应当终止并退出岗位；干部身份和级别管理主要参照《党政领导干部选拔任用条例》实施，并统一遵循干部管理流程。因此，任期制的实施首先需要明确，任期制是基于明确岗位的任期管理。同时，国企经理层在遵循党管人才的原则上，可与干部管理有机结合，但应注重区分差异化管理，正确有效地通过推行任期制打破高管“铁交椅”。

2.落实完善退出及配套机制

国企经理层的退出以退休作为主要途径，所呈现的最大问题为退出机制过于单一。与区分岗位管理和干部管理相同，退出也是岗位退出，不同于干部退出。不同原因的岗位退出应辅以不同的退出路径（如转岗竞聘、成为专业顾问、退休、离职等），结合现代化、企业化、市场化的薪酬管理相关配套机制，保障退出机制的有效实施。

（二）契约化实施的三个关键

1.权清晰：落实授权清单

授权清晰才能有效落实相关责任，保障契约化实施。国企经理层考核目标难以落实的原因在于权责不清晰，导致考核追责时相关问题难以界定。经理层作为公司执行机构，由董事会授权执行相关决议事项，同时接受董事会（或者出资人）的管理和监事会的监督。总经理应当拥有对其他经理层成员的人事推荐权和考核评价权，经理层内部需明确副职分工及权限，压实岗位责任，调动岗位人员主观能动性。

2.责明确：明确考核目标

契约化管理中考核工作实施的关键在于职责明确。国有企业应当按照分类监管、分类考核的原则进行差异化考核，其中国资委根据企业功能分类（商业一类、商业二类、公益类），围绕着高质量发展，对一级集团设置考核指标。一级集团对下属企业考核时可不同程度参照国资委的考核方式，同时需结合企业战略目标、发展阶段等，制定差异化的考核指标，一旦确定便不可随意更改考核目标及标准。国企经理层个人需结合岗位职责，刚性落实契约化考核，不应采用对经理层进行整体评价、不区分各岗位的考核方式，从而避免造成副职成员考核搭便车的现象。

3.利适当：制定合理激励

激励兑现严格按照事前约定，通过有业绩就有兑现保证契约有效性。同时，制定科学合理的激励机制也有利于任期制和契约化管理工作者长效推行。董事会在设计经理层激励机制时，需参考市场规律、价值贡献、增量业绩等多项因素，按照“基本薪酬+绩效薪酬+任期收入”的薪酬结构设计适当的薪酬水平；同时灵活运用好中长期激励工具，不断完善激励机制建设，以激发经理层动力。

（三）推行任期制和契约化的四个重要环节

经理层成员任期制和契约化管理的本质依旧是岗位管理，从人力资源管理角度出发，即针对管理层的岗位管理，而不是针对身份和级别的管理，应当由传统的“行政事业管理”向市场化的“企业现代管理”转变，其中应包含聘任管理、考核管理、薪酬管理、退出管理等围绕岗位的全生命周期管理。通过强化岗位意识和契约精神，进而普遍形成“能上能下、能进能出”机制。以下围绕任期制和契约化专题推进会内容进行重点解读：

1.任期管理要实现规范化、常态化

任期管理的规范化、常态化重点关注任期管理覆盖情况、任期明确情况、聘任流程合规情况、履职情况、职责分工情况、授权监督情况等一系列聘任管理工作。

（1）增强经理层成员的任期意识

【解读】“全面实行任期管理”需要任期管理覆盖率占比在2022年6月前超过70%的任务目标，范围应涵盖所有全资及控股下级企业所有经理层成员；“明确任期期限”需要在制度文件、选拔任用公示、岗位聘任协议、经营业绩责任书等文件明确任期起止时间及时间间隔，一般为三年；“履行聘任程序并签订岗位聘任协议，未能续期的自然解聘”强调的是聘任流程合规性，以涉及聘任人员为基础，严格履行聘任程序，将各类公示及纪要备案留档；“任期内应当保持经理层成员的相对稳定”注重经理层成员履职稳定情况，避免非不可抗力调整造成经理层动荡（工作协同性差、决策效率低下），影响企业正常经营活动开展。

（2）强化经理层成员的岗位意识

【解读】“明确并细化经理层成员岗位职责和分工”强调经理层成员职责分工明确性，尤其是针对经理层副职成员之间，需结合分管领域将职责细化，通过岗位说明书或领导班子分工文件具体明确。

（3）提升经理层成员的权责意识

【解读】“要建立董事会向经理层授权的管理制度”强调授放权体系化，即需要建立授放权体系，通过“三重一大”决策制度及“权责清单”等细化授权主体、责任主体、授权内容等；“强化工作监督”需要形成董事会对经理层的有效监督机制，如经理层成员定期述职汇报、决策审批流程的合规、相关纪要及台账的完备等。

2.契约目标要突出科学性、挑战性

契约目标要突出科学性、挑战性，主要关注考核管理，重点围绕考核指标选取、目标值设置、评价及结果应用等展开。

（1）注重契约目标体系化

【解读】“构建涵盖经济效益类、经营管理类、风控合规类、科技创新类、重点任务类等指标的考核体系”充分强调考核指标完备性要求，不仅关注业绩情况，还关注企业管理、科技创新等中长期发展情况，指标选取更加全面化、科学化、多元化；“根据企业功能分类实施分类考核”明确实施分类考核机制，尤其是根据企业定位及功能分类针对一级集团的下属企业开展分类考核；“实施‘一人一表’的差异化考核”即在职责分工明确的基础上，实施针对经理层副职成员的差异化考核，从指标数量差异化、指标内容差异化、指标权重差异化等多方面实施“一人一表”。

（2）注重建立“摸高”机制

【解读】“结合本企业发展战略、近三年的历史业绩、行业对标情况等，分档制定富有挑战性的考核目标”从多角度提出考核目标合理性要求，即目标制定的依据或来源要结合横向及纵向对标多方面考虑，同时在对标设置挑战性目标时还需进一步引入分档机制，如设置保底值、基础值、挑战值等；“不同目标档位匹配相应的考核计分与薪酬分配机制”强调考核评价与薪酬分配协同性，即在结果应用时，完成挑战值可对应更高的评价结果，并对标市场化做法获取超额回报。

（3）注重年度和任期经营业绩考核目标的有效衔接

【解读】“任期经营业绩考核重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制等内容”说明任期与年度考核需要体现差异性，任期考核更加关注价值创造及中长期发展，同样要注意相应内容的考核权重差异；“年度经营业绩考核要有效分解和承接任期经营业绩目标”强调年度业绩目标要有效承接任期目标，两者有效衔接，此外，还应注意充分结合企业战略发展规划，通过战略解码合理拆解目标，形成科学、合理、细致、全面的考核目标；“无特殊情况不作调整”则充分体现考核刚性以及契约精神，尤其是考核目标完成情况与薪酬强挂钩，一旦调整目标即存在违规发薪的潜在风险。

3.薪酬兑现要体现强激励、硬约束

薪酬兑现要体现强激励、硬约束围绕薪酬合理性、薪酬兑现、追索扣回机制、薪酬发放执行情况等薪酬管理环节展开。

（1）坚持薪酬与业绩直接联动

【解读】“明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则”强调兑现规则明确性，即不仅需要在岗位聘任协议，还需在薪酬管理办法中明确薪酬核算规则（含基本年薪、绩效年薪、任期收入等各组成部分）、薪酬兑现规则（绩效年薪、任期激励兑现周期、兑现比例等）等。

（2）坚持薪酬刚性兑现

【解读】“根据经营业绩考核结果刚性兑现薪酬”即在考核刚性基础上，同时强调兑现刚性，严格按照兑现规则以考核结果进行兑现；“对于年度考核结果不合格的，要扣减当年全部绩效年薪”强调制度及薪酬发放“红线”，考核不合格，绩效系数必须为0，一旦发放即为违规，会涉及追责处理；“合理拉开经理层成员间薪酬差距”充分关注薪酬合理性，综合结合岗位价值、市场水平定薪，同时进一步通过考核结果核薪，以实现合理的薪酬差距。

（3）坚持灵活开展多种中长期激励

【解读】“不断丰富完善经理层成员薪酬结构”主要关注在“基本年薪+绩效年薪+任期收入”的基本结构以外，探索实施多元化激励，尤其是具备条件的，可以引入各类政策允许范围内的中长期激励工具；“根据有关规定建立薪酬追索扣回制度”强调硬约束保障措施，国有金融机构追索扣回机制较为成熟，但非金融企业相关机制尚不成熟，尤其针对财务数据造假、考核弄虚作假、自定薪酬等造成变相涨薪、借机涨薪的追索扣回较少。

4.岗位退出要做到更坚决、更刚性

岗位退出要做到更坚决、更刚性则是涉及退出管理中的退出条件、退出方式等。

（1）明确退出条件

【解读】“设置明确的退出‘底线’”即在退出情形中设置“底线”，如与考核结果、违纪违规等相关的退出情形；“不符合续聘条件的，也应当退出现岗位”则体现任期管理重要性，通过实施续约机制补足任期管理闭环。

（2）实行“双达标”考核机制

【解读】“既要完成好经营业绩的考核目标，也要达到综合考核评价的要求”即“双达标”考核机制，如经营业绩考核结果或综合考核评价结果均不低于70分。

（3）进一步规范退出管理

【解读】“进一步完善转岗、待岗以及市场化退出等机制”重点关注退出方式，即退出后转岗、待岗或退企等相关退出渠道多元化。

二、主要问题

国企经理层任期制与契约化管理过程中存在的主要问题不仅涉及人员的进入与退出，也包含于岗位息息相关的激励与约束。

（一）人才供给相对不足

国有企业面临双重人才困境：一方面内部干部转型动力不足，另一方面职业经理人市场发育滞后。具体表现为：（1）现有干部普遍存在路径依赖，尤其在经营压力大、薪酬竞争力弱的国企中，管理人员退出机制与激励机制双重失效；（2）外部市场供给存在结构性矛盾，既缺乏优质人才储备，又受制于企业地域劣势和行政化管理惯性，导致职业经理人引不进、留不住、用不好，最终形成履职能力合格管理者的供给缺口。

（二）经理层人事授权落实不力

改革后国企经理层人事授权呈现“明放实收”困境：（1）制度设计与执行脱节，虽通过权力清单明确总经理团队组建权，但实际仍受平行任命机制制约，形成“权责错配”；（2）耦合型经营特征要求团队协同，但上级组织主导的“拉郎配”模式导致专业能力与协作效能双重损耗——当总经理对副手选聘仅有程序性提名权而无实质决策权时，经营团队易陷入“物理拼凑”而非“化学融合”状态。

（三）经理层考核体系协调性较差

国企考核体系陷入“双轨制”转型阵痛：（1）改革前“德能勤绩廉”综合评估与改革后强业绩导向形成制度性摩擦，考核维度与适用场景差异显著却缺乏政策衔接；（2）考核权责失衡引发执行异化——在政策真空下，企业为规避风险机械叠加考核指标，用“政治达标”置换“专业效能”，导致经理层陷入“既要...又要...”的精力耗散困境。

（四）市场化激励水平较低

国企激励机制陷入“双轨困局”：（1）行业性亏损（需求萎缩/价格管制）与体制性低效（历史包袱/改革迟滞）叠加形成绩效传导梗阻，尤以竞争性领域为甚；（2）薪酬激励失灵倒逼考核机制空转——为应对契约化改革硬约束，企业将“任期考核”简化为指标平移，用契约形式化掩盖绩效薪酬脱钩实质，陷入“低盈利-弱激励-假考核”的恶性循环。

（五）退出机制与路径较不完善

国企干部长期存在“能进不能出”的体制困境。尽管任期制和契约化管理改革初步破解了“能上能下”难题，但受历史与现实因素制约，干部身份编制仍难突破。即使在国资控股的混合所有制企业，上级任命的领导干部即便未达业绩目标，仍可保留编制身份并享受待遇保障。这种机制不仅加重企业人事管理负担，违背人岗相适原则，更关键的是削弱了干部考核的刚性约束，难以形成有效的履职压力传导和干事创业激励机制。

三、政策梳理

国有企业在推行任期制和契约化管理时，多以《关于印发（“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引）和（“双百企业”推行职业经理人制度操作指引）的通知》（以下简称“指引”）为主要依据。通过比较北京市、内蒙古自治区、安徽省、宁波市、温州市、湖州市、兰溪市等公开发布的各类操作指引发现，相关核心内容与指引基本一致，同时结合实际应用提出差异化的要求。

1

范围

除了企业外，具备条件的事业部、项目部也在少数地方得到体现；人员方面，除了经理层以外，还出现针对董事长、党委书记、党委专职副书记、纪委书记纳入实施范围的相关说明。

2

任期期限

较为趋同，一般不超过三年。

3

到期重聘

一致，到期未能续聘则自然解聘（免职）。

4

明确权责

主要通过岗位说明书或权责清单两种方式明确职责分工。

5

经营业绩责任书

一致，主要内容及相关要素包含但不限于基本信息、考核内容及指标、评价标准、评价实施、结果应用等。

6

考核内容及指标

差异化较大，北京市、安徽省、宁波市、湖州市等通过区分任期和年度的重点考核内容，进一步细化任期制和契约化考核工作。同时，还提出了权重安排的相关要求。

7

考核指标的目标值

较为趋同，强调目标值的科学合理性及挑战性，一般根据战略规划、财务预算、历史及行业水平对标等设置。

8

考核实施

一致，年度考核一般在当年年末或次年年初进行，而任期考核一般结合任期届满当年年度考核一并进行。

9

薪酬结构

一致，包含基本年薪、绩效年薪、任期收入等，其中绩效年薪原则上占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于60%，湖州市对任期激励的比例也提出不低于10%-30%的要求。

10

薪酬兑现

较为趋同，基本年薪按月支付；绩效年薪考核后兑现，考核不合格则扣减全部绩效年薪；任期收入在锁定期到期后兑现。

11

追索扣回

一致，但相关内容都缺乏细化说明，仅提出经理层成员给企业造成重大经济损失或重大不良影响时，应将已兑现绩效年薪及任期收入部分或全部追回，剩余部分止付。

12

退出条件

差异化较大，一般情况均包含双达标（百分制不低于70分或完成率不低于70%）、连续两年年度经营业绩考核结果不合格、任期经营业绩考核结果不合格、年度综合考核评价靠后或排名末位、任期综合考核评价不称职、违规经营投资造成国有资产损失等。宁波市对双达标标准要求适当降低至60分或60%。此外，宁波市、湖州市等提出执行负面清单制度，按情节轻重程度进行扣分，情节严重的，实行一票否决，并予以解聘，如受到党纪政务处分、违反国资监管制度造成国有资产损失、发生安全生产事故、发生重大社会不稳定事件、发生环境污染事件、发生违法生产经营事件等。

13

退出方式

较为趋同，不胜任或不适宜担任现职不得继续留任，及时解聘。此外，北京市提出“解聘的经理层成员可通过培训转岗、安排专项工作、降级降薪等方式进行退出安置”。

14

严格任期

较为趋同，任期期限、最多连任届数和期限等一经确定，不得随意延长。

15

履职监督

较为趋同，强调建立健全任期制和契约化管理监督体系。

五、发展趋势

伴随任期制和契约化管理工作推行，国企改革也随之迈向深水区。除经理层成员以外，已逐步向企业中层延伸，扩大实施范围，进一步压实经营压力。另外，末等调整和不胜任退出制度2025年底在国企得到普遍推行也已成为新的要求。

末等调整和不胜任退出主要适用对象是管理人员而非普通员工。“末等”不等于“末位”，不能简单划比例，更不能搞“一刀切”；“退出”的类型主要是指退出“原岗位”，“退出”的情形主要是指通过强化考核评价，对认定的考核末等或不胜任的管理人员实行常态化“退出”，而不是违法违纪等个别情形或到龄退休、主动辞职等“退出”。此外，并非“一退了之”，相关改革涉及人员退出岗位后，还要加强培训和引导，强化人岗匹配，实现人力资源的动态优化配置。

首先要有明确、详细地“退出”的标准和要求，避免出现因个人喜恶导致的“退出”；其次要建立科学、公正、合理的考核评价体系，即注重量化及富有挑战性的指标设计，确保考核结果的客观性；最后要建立退出机制的监督审核机构，由监督机构来保证“退出制度”能够公平、公正地实施。

同时，相关改革也将着力解决目标设置科学性挑战性和结果兑现刚性的问题。要坚持定量与定性相结合，根据企业发展阶段、行业周期、市场形势等实际，兼顾历史水平、战略规划、同业对标等因素，合理确定契约目标。