看华为年度业绩曲线图：1999年破百亿，2008年破千亿，成为大象级企业，到2016年完成了千亿级增长，一副“高歌猛进”的姿势。

华为集团下辖三大BG，分别是运营商BG、企业BG、消费者BG，其中消费者BG 2016年实现了1780亿营收（约合257亿美元）。2016年《财富》世界500强的门槛是209亿美元，也就是说，单是华为消费者BG就可以排到410多名。

再看年度增长率曲线，却也显得高低起伏、张弛有度，就象华尔兹的节奏，华为让大象持续跳出了华尔兹。

能够收放自如地增长——而不是周期性地病倒之后再医活，又何尝不是每个企业的追求？都说小船好调头，大船抗风浪，但公司做大了之后，又少有公司能免于陷入阶段性病态，“让大象能跳舞”是个世界性管理难题。

对于中国来说，2016中国企业500强中，营收超千亿的大象级企业已达到152家，当越来越多的大象级企业出现之后，如何能持续跳出华尔兹曲线，将是中国企业面临的一个持久性问题。

过去两年，我有机会采访了华为三位轮值CEO胡厚崑、徐直军和郭平，采访了华为消费业务BG CEO余承东，我曾深入华为总部进行调研，与几十位华为各级员工正式或非正式沟通，我阅读了不少于100万字的任正非和华为的书籍、资料。

还有，我10年前的邻居家的男主人也供职于华为，一位经常要坐下来聊聊的好友也曾在华为海外公司工作过。我有一个有意思的想法，利用这一切优势条件持续做一件事：把一个越来越复杂、越来越庞大的华为还原成一个越来越简单、越来越常识的华为，我觉得这样会对更多的读者有适益性。

直到昨天，我挑出了三样东西，我将其称为“华为三宝”，我认为这三样东西是华为成功的决定因素。

第1宝：春江水暧鸭先知

这句古诗令人耳熟能详，意思是只有身在水中，才能真正感知水温变化并做出反应。任正非引用这句古诗，厚厚实实地概括了华为一以贯之的核心原则——始终与用户在一起，这是任正非让大象跳出华尔兹的王道。纵观华为1987年创业起到今天，这条原则是华为手里始终握住的一张王牌。

发现未来秘密的唯一途径

提起华为的成功，很多人认为首要的因素是注重研发。的确，1996年华为就定下了纪律，按照销售额的10%提取研发费用，这缘于任正非以“厚积薄发”做为企业发展理念，但我认为这个发展理念的前提是一条更为关键的原则——与用户在一起，忽略了这一原则的“厚积薄发”有时会导致致命的后果。

如科尔尼合伙人丹·斯达塔（Dan Starta）所说，创新就是把知识变成钱。变不成钱的研发，不是企业该做的事。华为现在每天的研发投入是1.6亿元人民币，一天能给华为赚10亿元的销售额，赚1亿多元的利润。

与用户在一起，是企业发展未来秘密的唯一途径，但始终能“与户在一起”并不容易，因为这件事不只是为了提供服务，最关键的是，要用户渐渐建立信赖，发现潜在需求，使之成为企业未来一切活动的起点。

很多企业强调市场导向，但市场导向与用户导向之间还隔着一层厚墙，因为市场不等于用户，尤其是互联网时代之前，绝大多数公司用不着与用户呆在一起，用不着以用户为导向，他们只需要研究市场就好，以市场为导向，基本上就可以成功。

但华为不是，他一开始就与用户在一起，公司的一切行动从用户需求开始，直到需求完成，拿到利润，实现端到端的闭环，不做无用功。这一方面与他选择的电信设备行业有关，更大程度上也是被逼的。当时国内电信运营商更愿意用进口设备，产品成熟、性能稳定，华为没有知名度，还是民营企业，任正非只好卷起裤脚，农村包围城市，围着用户转。

看一个案例。华为第一个客户是义乌邮电局，项目是为佛堂镇配备程控交换设备，为了这个项目，几十号华为工程师租住在电信局旁边的民房里，日夜值班调试设备，随时解决问题，真正体会用户的需求。

很久以后，义乌项目的负责人费敏（后来成为华为常务副总裁）回忆，那个项目成功后，他拿住宿费发票回公司报销，财务部同事一看，大惊，9000多元！一问才知道，原来是四十多号人在一间农民房里住了四个多月的费用。

华为以用户为导向的前线“铁三角”（客户经理、产品经理、技术服务）文化从此就开始孵培育了。

2008年开始的国际金融危机期间，任正非说过一句著名的话：让听到炮火的人做决策。企业纷纷仿效，向前线放权，但最终发展效果甚微，为什么呢？因为在“让听到炮火的人做决策”这个理念的背后，是能力的积累，是文化的积淀，是与用户长期在一起之后而获得的信赖。

需要注意的是，企业光获得用户的信任还不够，还要得到用户的信赖，只有得到用户信赖，用户才能把心底的需求表达给你，你才能感知到未来的模样。过去一切，皆为序幕，“让听到炮火的人做决策”不是一个关于权力结构调整的决定，它是组织能力与企业领导力发展到一定程度的结果，它绝非一日之功。如果没有像华为这样从第一个客户开始就与用户在一起的积累，在前线将士积累起这个能力与信赖之前，贸然让他们在前线做决策，结果可能会更坏。

关键挑战

与用户在一起，关键挑战不在于创业阶段，而在于企业进入规模阶段之后，如何建立制度、流程继续保障整个系统“与用户一起”，并最终培养起用户导向的文化。做到这些太不容易了。

关于华为的成长，你会读到很多故事，也会读到任正非很多朴素智慧的讲话，你会感到它的成功因素越来越复杂，但只要你细心一些就会发现，华为所有管理实践、任正非所有思想都有一条主线——持续构建“与用户在一起”的企业系统。

一个公司什么阶段失败风险大？很多人凭直觉会说是创业阶段。错！科尔尼的研究表明，风险最大的是规模化阶段。为什么？

其实，任何公司在创业阶段往往是紧贴市场和用户的，不关注用户，根本就活不下来，而创业阶段的公司人员少、组织简单、凝聚力强，也很容易做到市场导向和用户导向。

而进入规模化阶段之后，成百上千人，“与用户在一起”就不那么容易了，至于超过了万人，真正能做到“与用户在一起”的公司基本上只有那些被称为卓越的公司了。

来看案例。1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，随后决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统，整个项目历时5年，投入超过20亿元。后来，这场围绕科学管理体系建设而展开的大规模管理变革，整个周期算下来长达10年之久，直到2008年才基本结束，最终构建起了一整套支撑大象跳出华尔兹的科学管理体系。

期间，华为当然做了太多的事情，但所有的事情都可以用时任IBM CEO郭士纳的一句话来概括：“必须把市场（客户）确定为所有行动和行为的动机。”