针对调整后的管理人员，需构建“精准安置、系统提升、动态复用” 的全周期支持体系，既保障国有人才资源不浪费，又体现组织温度。

一、“能下”机制落地

（一）刚性退出情形

（二）柔性操作技巧

一是岗位池缓冲，设立“专项工作组”“改革顾问”等过渡岗位，保留原职级待遇1年；

二是绩效改进计划（PIP），对潜力不足者定制3个月改进方案，未达标则启动退出；

三是职级分离，降职不降薪（如副总降为部门经理，保留原薪酬1年逐步过渡）。

通过以上措施，既避免“一调了之” 造成的人才浪费，又通过“有温度的约束”引导管理人员正视调整、积极提升，形成“能下更能上”的良性循环，彰显国有企业 “严管与厚爱结合、激励与约束并重” 的管理理念。

二、个性化安置方案设计——结合管理人员的能力特质、职业经历及个人意愿，提供多路径安置选项：

一是专业序列转岗，对技术背景深厚的管理人员（如原技术部门负责人），可转任专业序列的资深专家或技术顾问，聚焦技术难题攻坚（如某集团原信息部经理因管理能力不足转任“数字化转型技术顾问”，主导系统架构优化）。

三是项目制任用，参与集团重大专项工作（如国企改革专项小组、新业务筹备组），以项目贡献度作为后续复用依据（如某子公司原总经理因业绩不达标，加入“混改项目组”，凭借经验推动 3 家子企业完成混改）。

四是阶段性赋闲过渡，对暂未明确岗位的人员，如设置6 个月“待岗缓冲期”，期间参与组织诊断、流程优化等临时任务，保留原薪酬的 60%（低于观察期标准以强化激励）。

三、分层分类培训提升体系——避免“一刀切” 培训，按 “下” 的原因定制课程：

一是能力短板型（如跨部门协同不足），开设“国企管理者协同能力训练营”，通过案例模拟（如模拟解决子企业间资源冲突）、行动学习（牵头 1 个跨部门项目）提升，考核合格方可结业。

二是业绩不达标型，聚焦“战略解码与目标管理”，邀请外部咨询机构开展 “从目标到结果” 专项培训，要求学员结合实际业务制定改进方案并落地验证（如某部门原负责人培训后制定的 “客户满意度提升方案” 使指标改善 15%）。

三是适应新岗位型，针对转岗人员开展“岗位胜任力速成课”，如转任专业序列的管理人员需完成 “专业知识更新模块”（如财务负责人转任财务专家需补充最新会计准则培训）。

四是培训保障，每年划拨专项培训经费（不低于工资总额的2%），建立 “导师制”（安排集团内优秀高管或外部专家一对一辅导）。

四、动态跟踪与再发展机制——建立“一人一档” 的成长跟踪体系：

由人力资源部专人与调整后人员进行月度面谈，记录工作表现、困难及诉求；从“岗位适配度”“工作产出”“团队反馈” 三个维度进行评估（如项目制人员的 “任务完成率”“协作满意度”），连续 2 个季度 “良好” 及以上者可纳入人才池。

五、再任用通道：

一是内部竞聘，人才池人员可参与同层级或下一层级管理岗竞聘，同等条件下优先录用（如某原部门副职经1 年历练后，通过竞聘担任子企业部门正职）。

三是任期激励，再任用后探索实行“试用期 + 任期制”，试用期（3 个月）合格且任期（2 年）目标完成率超 80%，可恢复原职级待遇。

六、权益保障与心理疏导

一是待遇衔接，调整后首年按“岗位工资 + 过渡津贴” 发放，过渡津贴标准为 “原岗位与新岗位工资差额的 50%”（第二年降至 30%，第三年取消），确保收入平滑过渡。

二是谈话沟通，党组织联合开展管理人员心理疏导谈话，针对 “被调整” 带来的焦虑、抵触情绪进行干预。

三是荣誉激励，对“下” 后积极转型、贡献突出者，授予 “转型突破奖”“敬业奉献奖” 等，在集团内通报表扬，打破 “下即失势” 的刻板印象。