在当前市场化竞争加剧与科技创新驱动发展的双重背景下，国有企业作为国民经济的重要支柱，需通过经营机制改革破解科研管理中存在的效率偏低、资源分散、激励不足等问题。建立科学高效的科研管理体系，不仅是国有企业提升核心竞争力的关键，更是实现高质量发展的必然要求。国有企业应思考如何通过“三大机制”构建与体系优化，推动科研攻关效率与质量的双重提升，为同类企业提供可复制、可操作的改革路径。

一、改革背景与核心问题剖析

从国有企业科研管理的现状来看，传统模式普遍存在三大核心矛盾：

一是考核机制与创新目标脱节，多以固定业绩指标为导向，缺乏对科研团队“突破潜力”的激励，导致团队倾向于选择低风险、低难度项目，制约原始创新能力；

二是科研主体管理粗放，计划制定与过程评价脱节，要么过度强调计划刚性导致灵活度不足，要么缺乏科学评价标准造成资源浪费，难以实现科研资源的动态优化配置；

三是项目筛选机制缺乏竞争力，项目立项多依赖行政决策或经验判断，未形成“能上能下”的竞争淘汰机制，导致部分低效项目占用资源，优质项目得不到充分支持。

针对上述问题，市场化经营机制改革的核心逻辑在于以“价值创造”为导向，通过机制设计将科研活动与市场需求、企业战略深度绑定，既保障科研工作的稳定性，又激发创新活力，最终实现“资源集约利用”与“创新效率提升”的双重目标。

二、三大核心机制的构建逻辑与操作要点

国有企业科研管理机制改革的关键，在于建立 “业绩保底+争先摸高”“计划+评价”“领先表彰+末位淘汰”三大机制，三者分别聚焦 “考核激励”“过程管理”“项目筛选”，形成环环相扣的管理闭环。

（一）“业绩保底+争先摸高”考核机制：平衡稳定与活力

科研活动具有“高不确定性”特征，单纯强调“结果导向”易导致团队规避风险；而仅注重“过程导向”又会降低效率。“业绩保底+争先摸高”机制的核心，是通过“保底条款”保障科研工作的基础性产出，通过“摸高激励”激发团队的创新潜力，实现“基础目标必达、创新目标突破”的效果。

一是分层设定考核指标。将考核指标分为“保底指标”与“摸高指标”。其中，“保底指标”围绕企业战略中的“刚性需求”设定，如核心技术的迭代升级、关键产品的性能优化等，指标需量化、可考核，确保科研团队完成基础任务；“摸高指标”聚焦“突破性创新”，如新技术研发、新市场开拓等，指标可设置为“挑战性目标”，不强制要求完成，但完成后给予超额激励。

二是差异化配置激励形式。对“保底指标”完成者，给予基础绩效奖励；对“摸高指标”完成者，给予超额激励（如额外奖金、股权期权、晋升优先资格等），且激励力度与“摸高难度”挂钩——难度越高、对企业战略价值越大，激励越强。

三是动态调整机制。每年度根据市场变化、企业战略调整，对“保底指标”和“摸高指标”进行修订。例如，当某一“摸高指标”（如“某技术专利申请”）连续2年被多数团队完成时，可将其调整为“保底指标”，同时设定新的更高层次的“摸高指标”，确保机制始终保持“挑战性”。

（二）“计划+评价”科研主体管理机制：实现过程可控与资源优化

科研项目的成功不仅依赖“合理计划”，更需要“动态评价”来及时纠偏。“计划+评价”机制的核心，是通过“计划环节”明确科研方向与资源配置，通过“评价环节”监控进度、优化资源，避免“计划与执行脱节”“资源错配”等问题，实现科研过程的“精细化管理”。

二是评价的实施。注重“过程性”与“导向性”建立“阶段性评价+最终评价”相结合的评价体系。阶段性评价每季度/每半年开展一次，重点评估“计划执行进度”“资源使用效率”“阶段性成果与目标的匹配度”，若发现偏差（如资源投入超预算、进度滞后），及时分析原因并制定整改方案（如调整资源配置、补充技术支持）；最终评价在项目结束后开展，综合评估“成果质量”“市场价值”“对企业战略的贡献度”，评价结果作为后续资源分配、团队考核的依据。

三是资源联动机制，将评价结果与资源配置直接挂钩——对评价优秀的科研主体（如团队、部门），在下一周期优先分配资源（如增加研发预算、调配优质设备）；对评价不合格的主体，减少资源投入或要求其整改，整改后仍不达标则调整项目负责人或整合团队。

（三）“领先表彰+末位淘汰”科研项目优选机制：提升项目质量与资源效率

科研资源的有限性决定了必须“优中选优”。“领先表彰+末位淘汰”机制的核心，是通过“领先表彰”鼓励优质项目，通过“末位淘汰”清除低效项目，形成“能上能下、能进能出”的项目竞争格局，确保资源向“高价值、高效率”项目集中。

一是项目筛选标准，聚焦“价值导向”，建立“多维度评价指标体系”，从“战略匹配度”“市场潜力”“技术可行性”“投入产出比”四个维度对项目进行打分。

二是“领先表彰”的实施，对筛选中排名前20%的项目（“领先项目”），给予“资源倾斜”——增加研发预算（如比普通项目高30%-50%）、配备核心技术人才、提供优先市场测试机会等；同时，对项目负责人给予表彰（如“优秀项目负责人”称号），并将其纳入企业“核心人才库”。

三是“末位淘汰”的执行，对筛选中排名后10%的项目（“末位项目”），若未达到“最低可行性标准”，直接淘汰；若接近“最低标准”但存在改进空间，给予一定时间的“整改期”，整改后仍未达标则淘汰。淘汰项目的资源（如预算、设备）优先调配给“领先项目”，实现资源的“二次优化”。

三、“导向鲜明、资源集约、活力充沛、宽进严出”科研攻关体系的构建

三大核心机制并非孤立存在，而是需整合为“导向鲜明、资源集约、活力充沛、宽进严出”的科研攻关体系，实现“机制联动”与“体系优化”。

所有活动始于战略导向，它直接决定了资源集约的原则、活力激发的方向以及宽进严出的筛选标准。资源与活力的两大引擎之间存在强烈的互动关系。充足的资源保障（如授权、平台）是激发活力的基础；而被激发的活力（如团队主动性、创造性）又能显著提高资源的利用效率，形成正向增强回路。宽进严出作为体系的“代谢系统”，宽进严出的管理实践不仅依赖于前三个要素，其产生的结果（如成功经验、失败教训、淘汰后释放的资源）又会反馈回来，反向优化战略导向、资源配置策略和组织文化，推动整个体系的螺旋式上升和持续进化。

【导向鲜明】以企业战略与市场需求为“双导向”，所有科研项目、考核指标、管理活动均围绕“解决企业实际问题、满足市场需求”展开，避免“科研与生产脱节”。

【资源集约】通过“计划+评价”机制实现资源的动态调配，通过“领先表彰+末位淘汰”机制确保资源向优质项目集中，减少无效投入，提高资源使用效率。

【活力充沛】通过“争先摸高”的激励机制与“领先表彰”的竞争机制，激发科研团队的创新动力，打破“平均主义”，形成“比学赶超”的创新氛围。

【宽进严出】“宽进”指降低项目立项的“门槛”——只要符合企业战略、具备基本可行性的项目均可申报，鼓励团队大胆尝试；“严出”指通过“末位淘汰”机制与“最终评价”，严格把控项目成果质量，确保产出“有价值、能落地”的科研成果。

（二）体系落地的保障措施

一是组织保障，成立“科研管理委员会”，由企业高管、技术专家、市场专家、财务专家组成，负责机制设计、指标审定、评价监督，确保体系运行的专业性与公正性。二是制度保障，制定《科研项目管理办法》《科研考核激励办法》等配套制度，明确三大机制的操作流程、责任主体、奖惩标准，避免“人为干预”，确保体系运行的规范性。三是技术保障，搭建“科研管理信息平台”，整合项目计划、进度跟踪、评价结果、资源配置等信息，实现科研过程的“可视化管理”，提高决策效率与管理透明度。

从实践逻辑来看，通过三大机制与科研攻关体系的构建，国有企业可实现三大核心成效：一是科研效率提升，“末位淘汰”与“动态评价”减少了低效项目，“争先摸高”激励激发了创新潜力，推动科研成果从“数量积累”向“质量提升”转变；二是资源集约利用，资源向优质项目、优秀团队集中，避免了“撒胡椒面”式的投入，研发投入回报率可提升15%-20%；三是创新活力增强，差异化激励与竞争机制打破了“大锅饭”，科研人员的积极性与创造性显著提高，核心技术突破与新产品研发速度加快。

对于其他国有企业而言，其核心逻辑（以市场化机制平衡稳定与活力）适用于不同行业、不同规模的国有企业；其操作要点（指标分层、动态评价、资源联动）可根据企业实际情况调整，无需“一刀切”。如科技型国有企业可提高“摸高指标”的权重，传统制造型国有企业可强化“保底指标”与生产需求的结合，确保改革落地见效。