干部发展面临的挑战

华为内部曾经做过调研，一是中高层管理的战略思维、全球化视野、组织发展、跨领域经验积累亟待提升；二是基层管理者缺乏项目管理与经营能力；三是专业人才的专业化能力（语言、沟通技巧、专业技能）不足。

在高速飞奔的过程中，如何给火车换上轮子？这是任总一直希望管理者思考的问题。这个时候我们要主动求变，不能被别人吃掉，否则我们就可能变成别人碗里的煎蛋，成为别人的食物。

华为公司为了支撑持续有效地增长，构建了一个双金字塔的人才发展通道。很多企业里边可能都有专业人才的选、用、育、留、管的一些标准，牵引专业人才的成长，同时也有干部的选用育留的标准。2006年4月份，华为专门把干部管理工作从人力资源部独立出来，成立干部部总部，专门打造干部的选、用、育、留、管的一套体系。

任总说，人才管理的最高境界不应该是让他干什么他就干什么，应该有一批领袖涌现出来。所以，人力资源干部部在这张图上面加了两朵云，人才的最高境界是思想领袖和战略领袖。

什么叫领袖？就是面对不确定性的时候，必须有战略洞察力、战略决断力和战略执行力。未来是看不见摸不着的，基于个人的能力、战略思维、战略决断力，把不确定性的事情看到八九不离十，这实际上是非常难的一件事情。

打造“爆品”，高效变现，其分水岭不仅仅是专家，同时需要构建干部的选、用、育、留、管体系，通过对干部的赋能，转化思维，提升能力。大家知道干部都是做业务出身的，很多企业的干部就知道埋头干活，不懂得怎么关注人。

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对干部的诉求

对干部进行赋能，要转换思维、提升能力，锻造一支支招即来、来能战、战必胜的良将辈出的干部梯队。——这是企业穿越经济周期，从战略到“现金流”的必要条件。企业的目的是创造客户价值，实现商业成功。干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，支撑公司商业成功和长期生存。所以，利润一定是企业最终的目标。

干部的使命与责任就是践行和传承企业的文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期生存。干部是本业务单元人力资源管理的第一责任人，进行人力资源管理的不是人力资源部。人力资源部是制定和推动、监督规则的，甚至给大家赋能的。人力资源部以后要转换观念，不要什么都自己管，也不可能什么都管。人力资源部只有几个人，怎么管几万人、几十万人呢？把业务主管变成高手，才算是把人力资源工作做好了。

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干部的管理原则

华为公司干部管理的原则有两条。一条是选拔制，从成功实践中选拔，从一线中选拔，从艰苦地区选拔，从影响公司成长的关键事件中选拔。如果员工没有绩效，公司不可能选拔他。同时，管理原则实行分层淘汰制，基层淘汰10%，高层淘汰要大于10%，中层要加大淘汰比例。

另外一条是实行竞聘制。有人问为什么华为不实行竞聘制？大家有没有发现一个问题，说得好的人不一定做得好。好的干部不仅要说得好，更要做得好。我们不能把“说得好”作为选拔干部的必要条件，这是绝对不允许的。

华为不实行培养制，大学里边研究生、博士的课程必须要学好，书本上的、互联网上的东西要能够自学。华为的培养是给你加催化剂，把一些方法工具给你，你要能够带团队去打胜仗。

华为大学又叫“黄埔军校”，我们不是在温室里面培养人才，人才必须要有自我成长的愿望和能力，华为才会去选拔和任用你。很多企业，培训中心墙上贴的这个月或者这个季度的培训课程，很多是大学研究生的课程。企业不是教育部、高教司，如果我们招来的人才连大学研究生的课程都没学好，那我们招进来再培训要花多少精力？

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干部的选拔标准

干部选拔遵从四个原则。一是绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，不唯才是举，但是必须有才、必须有绩效。二是核心价值观是衡量干部的基础。三是品德与作风是干部的资格底线。什么是品德与作风？有的企业里面不作为没什么事，作为了反倒犯错误。在华为不作为、拉帮结派就是品德作风有问题。四是知识、能力与经验是干部持续取得高绩效的关键成功要素。如果你没有知识、能力和技能，就承担不了现在的岗位。

案例1：研发体系3年领导力发展战略

当年我们在研发体系制定了一个愿景，三年内要将研发打造成所有希望从事ICT研发人都向往，公司研发员工有自豪感和归属感的地方。基于这样的愿景，我们提出来各级业务管理者要把对人的关注放在首位。目前干部都是做技术出身的，对人的关注还不够。

案例2：研发体系关键管理岗位8211领导力发展项目

在研发体系实行关键管理岗位8211领导力发展项目。当时研发体系的关键岗位在岗干部中，产品线总裁有7个，子产品线总裁有22个。什么是子产品线？比如无线产品线就是一个产品线，无线产品线里边有3G、4G、5G、6G，这些就是子产品线。华为IPD研发里边都有PDT，这是华为花了将近10年时间，从引进到开始内部推行到阶段性落地，其中大概有5、6年时间用在了引进上，5年时间用在了落地上。现在把研发打造成为了全球一流的研发体系。

每一个独立销售的产品都有一个PDT，就是产品开发团队，华为有117个PDT经理，有303个开发部和测试部的部长。PDT负责跨区域领域的管理工作，不仅是研发，还有marketing、财经、采购、质量、测试、服务等等。产品研发过程中包括资料编写等等，所以PDT经理的级别比开发部和测试部长还要高一些。8211领导力发展项目的关键岗位干部必须是1:1后备，3年时间8位产品线总裁，后备8位产品线总裁、20位子产品线总裁、100位PDT经理、150位开发部和测试部部长。

案例3：“子产品线总裁”领导力发展

基于这样一个领导力发展计划，首先要进行设计和人才后备。促进转身的第一个环节叫角色认知，华为公司里边后备干部或者在岗干部任命了以后，还没有接受系统培训的时候，有一个原则是先进行角色认知。我们认为澄清对干部的期望比单纯的提升技能更重要，会用三天时间进行角色认知探讨。过去是PDT经理，现在变成子产品线总裁了，再从子产品线总裁变成产品线总裁，你觉得自己应该干什么事情？

如果不进行角色认知，他的思维永远停留在上一个更低的岗位，很难去思考未来更高岗位的问题，就会变成我们经常讲的假高管了。很多企业家跟我说，高管提拔上来之后，还是喜欢低头干活。我说这不能怪你们高管，而是要怪老板。老板要做自我批判，因为老板没构建角色认知的体系。

华为公司是如何做角色认知的？所有关键岗位的干部在培训、发展设计方案的时候，先做决策认知，而且是基层搞三天，中层搞三天，高层也要搞三天，都是分层搞的。比如，子产品线总裁，我们首先要基于岗位的人力资源干部部对他定的职责，和他谈谈有哪些职责。职责可能有两三页，我们要帮助他梳理出来6个核心角色。首先是制定与执行子产品线战略的领导者，比如6G战略怎么制定，要对产品成功负责任，对重大项目的重点突破负责任，对跨部门的团队负责任，对客户的满意度负责任等等，这些关键的东西叫核心角色。

通过探讨、纠偏来引导干部进行角色认知，如果确定要从PDT经理变成子产品线总裁了，那你的知识技能经验是否满足，根据你与任职岗位职责的匹配度，再去设计培训方案。华为公司有上百门课程体系，你可以选择要参加哪些培训课程。同时我们要进行至少6个以上的项目实战，最后未来有岗位的时候你才能上岗。

华为大学的墙上贴了任总的一句话:“最优秀的人培养更优秀的人”。任总认为，无论是干部还是专家，这些最优秀的人身上积累了大量的成功经验，甚至一些失败的教训，所以要为公司承担组织能力建设和后备干部培养的责任。任总说将军可以上讲台，上讲台的人未来也可能变成将军，因为上讲台的过程也是自我总结和自我提升的过程。

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干部成长路径

除了培训之外，还要有不少于6个月的实践。准子产品线总裁需要在PDT项目管理部、维护优化部、市场技术接口部、质量部、生产制造、技术支援等环节锻炼。锻炼期间需要负责重大的PDT开发项目、重大的交付项目、重大的比拼测试项目、重大的入网项目等。每人至少要具有2个重大PDT项目的锻炼经历，第一次可以作为项目副职，第二次作为项目正职，以项目结束作为锻炼截止点，最后大家对你进行评审。如果你的知识技能、实践结果满足岗位需求，有岗位了就能上岗。如果不能满足，就在大产品线里面去任副职。如果副职的岗位需求也不能满足，就把他从资源池里面踢掉。

华为公司一共有33个战略预备队，打仗需要什么样的军种，我们就构建什么样的军种，包括解决方案、大客户销售、财经、干部部、采购、监管等组织，甚至还有翻译战略预备队。华为大学有上百个教室，我们对培训特别重视。任总说如果不能把人武装到牙齿，这个人上战场就变成炮灰了。

华为公司的培训都是两周起的，我们还有一个高管研讨班，培训时间是9天，这期间是停发工资的。以前，全球的高管回深圳培训，现在都放在东莞了。早期我们到深圳培训，吃住行自理，自己支付机票，自己解决住宿和吃饭问题。华为大学第一天入学报到，门口有一个工作人员拿着POS机刷学费，任总说不交学费都不好好学习。刷完学费以后，还要刷1800元支付教材费。这三本书融合了华为30年企业文化的精髓，需要我们发酵文化、传承哲学、共享实践。

任总说基层管理者必须要有饥饿感，只要能持续给组织做贡献，想成长、有意愿、有能力、有绩效，一定会提拔你。中层必须要有危机感，如果躺平一定要从位置上下来。高层必须要有使命感。什么叫使命感？简言之，就是给钱干活，不给钱也干活。

为什么华为的新业务能做起来？举个例子，没去过海外市场的干部不能继续提拔，没做过新业务的干部不能继续提拔。华为任用的是打了胜仗的干部去打难点市场。

当然也得益于华为的分配机制和评价体系，华为不搞提成制，如果是提成制，谁都不会去做新市场、新业务。像当年华为要做手机，任总说余承东一个人再厉害，也不可能把手机做起来。所以，给了余承东60个干部的名额，让他在公司里面去挖人才，看上谁挖谁，任何人都不准阻止余承东挖干部。余承东第一时间把无线产品线的总裁万飚和卞红林挖了过来，这些人到了手机产品线之后，无线产品线倒闭了吗？没有。因为华为当年制定的8211领导力发展计划，关键岗位的干部后备了，这是有利于华为的新业务成长。

华为实行的是科学的分配机制、评价体系，我们会区分出来成熟市场、成长期市场和盐碱地市场，而不是把销售收入指标作为唯一的衡量标准。在华为有一句话，“销售不仅仅是销售额”。很多企业实行提成制，说明企业没管理，普通文化程度的员工就可以做销售，不需要太多的研究生、博士生。

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如何激发作战队伍的活力与战斗力？

首先还是钱的问题。在华为公司里面，物质分配的原则是区别出来拉车的人和坐车的人，以及现在拉车的人和曾经拉车的人。我们要给现在拉车的人加满油，坐车的人不给加满油。

很多企业家问我，华为到底是怎么分钱的？甚至网上还有人专门讲，华为怎么科学地分钱。我认为概括起来就一句话，以奋斗者为本。至于谁是奋斗者？需要老板、各级管理者去识别。销售不仅仅是销售额，这就真正诠释了什么是管理，要去区别谁是真正的奋斗者，谁在盐碱地为未来奋斗，谁在为难点市场、战略市场奋斗，这是有区别的。

企业的物质分配要向奋斗者倾斜，这样才能实现“蓬生麻中、不扶自正”了。华为公司招聘的一个要求就是，应届生校招一定要是985学校的，除非是要招的专业985学校没有，比如财经体系、英语体系。但是为了防止把像“马云”这样的人才漏掉，我们在本科毕业三年以后，硕士毕业两年以后，可以不看应聘者的学校。

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“物质”分配要以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋

我们要向奋斗者、贡献者倾斜，按照贡献合理拉开收入差距。只抓前面那批人，后边的人不用太管。只要前面这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会前赴后继去跟上。在精神上一定要向雷锋学习，物质上一定不能让雷锋吃亏，一定要让焦裕禄开上奔驰、宝马。我们不能只讲精神，物质还是基础，但除了物质之外，还有什么东西？大家有没有思考过，员工最期望的三种激励方式是什么？员工最不感兴趣的三种激励方式是什么？

我们内部做了一些调研，列举了激励相关的要素（见上图）。主管认为员工最期待的三个激励因素可能的排序，第一个是丰厚的工资，第二个是工作稳定性，第三个是在组织中的成长与晋升。在对员工的调研中，我们把被调研的员工分为四个层次：30岁以下、30～40岁、40～50、50岁以上。30人以下员工，排在前三的激励要素是丰厚的工资、工作稳定性、在组织中的成长和晋升。这和主管认为员工可能的排序一致，但在员工三四十岁以后就开始有分歧了。30～40年龄段的员工不仅仅关注工作稳定性，也关注有意义的工作，希望工作成绩得到主管的认可。四五十岁又有了一些变化，50岁以后和40～50这个年龄段的激励因素排序基本相同。如何激发员工的战斗力和活力？只有匹配员工的需求，激励的效果才会更有效，才能真正激发起来组织活力。

另外，我们对过去三年组织氛围做了调查。左边是中国区的员工，右边是两年的海外员工。大家惊奇地发现主管在三个维度做的最少、最差：一是认可表扬员工，二是帮助员工进步，三是谈及员工进步。有人说，把钱给够不就可以了吗？这是对体力劳动者的管理方式。用管理体力劳动者的方式对待知识员工是不适合的。知识员工不仅仅需要钱，还需要认可表扬、帮助进步和谈及进步。

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学会倾听员工的“心声”

我们要学会倾听员工的心声，员工不怕工作，但不要在害怕中工作；员工不怕批评，就怕不知道为什么被批评；你只雇佣了员工的手和脚，但没有雇佣员工的脑和心。知识型员工是靠脑和心工作，不是靠手和脚工作，我们要改变对知识员工的管理。

全方位激发组织的活力和战斗力，这是一个非常大的组织主题。任总说：“方向大致正确”，就是战略；“组织充满活力”，就是战略落地。在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥百分之二三十，而在激励良好的环境中，人的潜力可以发挥百分之八九十。激发组织的活力和战斗力是一件重要的事情，但很多企业可能做的都还不够。

华为内部《管理优化》报上发表了一篇文章《一条大河，河东一个县，河西一个县》。

春天时，河东的县长组织人员兴修水利，加固河堤，河西的县没什么动作。夏天洪水来了，河东安然无恙，一派平静，河西的大堤却频频告急，濒临决堤，县城安全受到严重威胁，全国人民的目光都聚集在这里。河西的县长组织各方人力，日夜奋战在大堤上。一个月后，洪水退去。两个月后，抗洪表彰大会举行，河西的县长获得了极大的嘉奖，河东的县长却什么也没有。半年后，河西的县长升了官，河东的县长还是县长。

任总做了一个按语说，“多么生动的描述啊”！

在干部梯队的打造过程中，我们要去做很多的事情，需要深度的思考。但是道阻且长，行则致远，行而不辍，未来可期。反思、赋能、行动是自我认知的开始，是新的挑战，是收获的过程，是成长的旅程。当然成功没有洪荒之力，一定是一步步走过来的，只要我们找对了路，就不怕路远。