国有企业的“五链”战略路径选择，绝非孤立的战术动作，而是一个基于精准自我定位、旨在重塑竞争优势的辩证统一体系。其核心逻辑在于：

企业首先需通过 “强链” 巩固现有主业的生存根基，确保在激烈竞争中立于不败之地；在此基础上，必须识别并弥补关键短板，通过 “补链” 解决供应链安全与“卡脖子”风险，增强发展自主性。当核心业务稳固后，顺势向上下游进行 “延链” ，旨在拓展价值空间，提升全产业链的收益与控制力。而对于具备产业主导地位的企业，则需跃升为“链主”，通过 “引链” 汇聚高端要素，构建以我为主的产业生态，从参与者升维为组织者。最高形态则是面向未来，通过 “创链” 开辟全新赛道，定义产业未来格局。

面向“十五五”，国有企业理解并实践“五链”战略，是实现从“大”到“强大”、从“跟随”到“引领”的关键。“五链”的选择与排，深刻反映了企业对自身在产业链中所处阶段、资源能力与国家战略需求的综合研判，是一个从防御到进攻、从跟随到引领的阶梯式、动态化战略演进过程。企业需要保持战略定力，坚持主业导向，通过对自身和产业链的精准诊断，选择最适合的组合策略，并配以坚决的落地执行和灵活的调整机制，最终才能在复杂多变的全球竞争中构建起可持续的核心竞争力。

一、深刻理解“五链”的内涵与关系

“五链”战略的本质是围绕主业，通过对产业链的深度剖析和主动塑造，提升企业在全球价值链中的控制力、创新力和抗风险能力。可以将其理解为一个从“固本”到“引领”的进阶过程。

1、强链（巩固核心）：聚焦现有产业链的关键环节和核心能力，通过技术改造、管理优化、降本增效等方式，巩固和强化自身的竞争优势。目标是让主业变得更强大、更稳固、更具成本效益和市场竞争力。这是所有战略的基础，没有“强链”，其他都是空中楼阁。

2、补链（弥补短板）：识别并弥补产业链中的“断点”和“弱点”。这些短板可能是关键技术“卡脖子”、关键原材料或零部件依赖进口、或某些必要环节缺失。通过自主研发、技术引进、战略投资或培育国内供应商等方式进行填补。

3、延链（拓展边界）：在现有产业链的基础上，向上下游延伸，拓展业务范围。向上游延伸可以控制资源和技术，向下游延伸可以贴近市场、获取品牌和渠道利润。目的是提升产业链的完整性和价值捕获能力。

4、引链（汇聚资源）：这是一个更具开放性和主导性的战略。企业不再仅仅被动适应产业链，而是主动成为“链主”，通过建设产业园区、搭建平台、制定标准、举办峰会等方式，吸引国内外高端要素（人才、技术、资本、数据）和优质企业集聚，形成以我为主的产业生态。

5、创链（开辟新域）：基于对技术趋势和市场需求的超前洞察，通过原始创新和集成创新，催生出一条全新的、之前不存在的产业链或价值链。这通常涉及颠覆性技术、新兴产业和未来产业的布局。

 “强链”是根基，“补链”和“延链”是在根基上的横向巩固与纵向拓展，“引链”是从参与者向主导者的角色转变，而“创链”则是最高形态的产业引领。它们共同构成了一个从防御到进攻、从跟随到引领的完整战略体系。

企业的选择绝非随意，而是基于自身在产业链中的位置、资源能力、行业特性以及国家战略要求进行精准判断。核心逻辑如下：

三、 企业类型与战略路径选择的逻辑矩阵

不同类型企业在“五链”战略上的选择权重和逻辑截然不同。

四、围绕“五链”战略的落地措施：一个系统性的实施框架

战略落地的核心，是将宏观战略意图解码为一系列连贯的、可管理的业务动作和投资决策。它需要遵循“战略解码-业务举措-资源配置-执行保障”的逻辑链条。

（一）第一阶段：战略解码与诊断——从“看得清”到“瞄得准”

此阶段的目标是形成一份基于数据的、共识性的“作战地图”，而非一份模糊的报告。

1、精细化产业链图谱绘制与价值分析：

逻辑路径： 识别自身位置 → 理解价值流动 → 发现战略控制点。

一是绘制“三张图”。【全景图】 标识从原始资源到最终用户的全链条环节、主要参与者（国内外）、技术路线和市场份额。【价值图】 叠加分析各环节的利润率分布、资金占用周期、技术壁垒和定价权归属。回答“钱在哪里赚？”和“权力由谁掌握？”。【风险图】 标识出供应链的“单点故障”（如对单一国家/供应商的关键依赖）、技术“断点”（“卡脖子”环节）和 ESG（环境、社会、治理）风险点。

目的是明确的“补链/强链/延链”机会清单，并标注优先级（基于战略重要性、风险等级和投资回报）。

2、基于能力的对标与差距识别：

逻辑路径： 对标一流 → 诊断能力差距 → 定位根因。

一是超越财务和规模指标，深入核心能力维度进行对标，如技术专利数量与质量、供应链协同效率、客户解决方案能力、数据挖掘与应用能力等。二是运用“5W”等根因分析法，不仅回答“差距是什么”，更要回答“为什么会有这个差距”？是研发体系问题？人才结构问题？还是激励机制问题？

输出《核心能力差距分析报告》，明确需补齐的组织与能力短板。

3、战略目标的具体化与共识化：

将战略方向转化为可考核、可管理的具体承诺。可采用 OKR（目标与关键成果） 方法，将“延链、补链、强链”等战略主题转化为：

▲目标（O）：定性的、鼓舞人心的方向

▲关键结果（KR）： 量化的、有挑战性的成果（例如：“KR1：2026年，高纯度XX材料实现国产化替代，市场份额达到15%”、“KR2：打通下游两家核心战略客户的认证并实现批量供货”）。

编制公司级和部门级的“五链”战略OKR表，并层层分解，确保上下对齐。

（二）第二阶段：核心业务举措——从“做事情”到“做生意”

举措必须直接指向价值创造，并有清晰的商业模式支撑。

1、强链（巩固核心）：逻辑是“降本、增效、提质、溢价”

优化流程， 并非简单上系统，而是先进行业务流程再造（BPR），消除非增值环节，再导入精益生产和数字化工具，实现全流程数据驱动和精准决策。升级产品，建立基于市场的产品创新流程，通过客户深度洞察，进行产品系列规划，打造明星产品和高端品牌，摆脱低水平价格竞争。协同供应链，与核心供应商建立供应商管理库存（VMI） 或联合预测计划，提升整个供应链的响应速度和抗风险能力。

2、补链（弥补短板）：逻辑是“自主可控、保障安全”

3、延链（拓展边界）：逻辑是“沿着价值链捕获更多价值”

谨慎的上下游一体化，通过详细的投资可行性分析，决定是自建、并购还是合资。重点评估新业务的协同效应（技术、市场、采购）和自身管理能力能否覆盖。商业模式创新——从制造到“制造+服务”，例如，从卖设备转向卖“设备使用时长”（按小时付费）或卖“产出保证”（保证生产效率）。这需要企业构建新的服务团队、数据分析和定价能力。孵化相关多元化业务，对于技术相关的新业务，可设立内部孵化器，给予团队充分的自主权和资源支持，使其在“保护罩”下探索成长。

4、引链（汇聚资源）：逻辑是“从玩家到平台，构建生态”

打造物理+数字生态平台，建设专业产业园，不仅提供土地和政策，更要提供共享技术平台、中试基地、产业基金等赋能服务。同时，搭建产业互联网平台，促进生态内企业间的交易和协作。发起产业基金，与地方政府、金融机构合作发起基金，投资于产业链上的创新企业，既扶持生态，也获取财务回报和产业洞察。输出标准与认证，利用自身行业地位，牵头制定团体或行业标准，建立供应链认证体系，从而引导生态圈的发展方向。

5、创链（开辟新域）：逻辑是“面向未来，定义赛道”

设立前沿探索机构，如未来技术研究院，给予长期稳定的经费支持，不设短期KPI，专注于基础研究和应用基础研究。建立技术雷达与侦察机制，专门团队负责扫描全球前沿科技动态，通过参加顶级会议、与顶尖实验室建立联系等方式，获取早期技术信号。试行“内部创业”机制，允许员工携带创意组建创业团队，公司作为控股股东提供资金和资源，团队可持有部分股权，彻底激发创新活力。

（三）第三阶段：执行保障与评估——从“有想法”到“出结果”

1. 组织与治理保障：

一是“链长制”的实质化运作，由集团高管担任“链长”，并配备一个常设的、跨部门的“链长办公室”，拥有协调资源的实际权力，负责战略推进、跨部门协同和问题解决。二是调整组织结构，根据延链、创链的需要，设立独立的事业部或子公司，赋予其灵活的运营机制，避免被原有体制束缚。

2. 资源精准配置：

一是预算挂钩战略，年度预算编制直接与“五链”项目库挂钩，确保资源投向战略重点。对于创链项目，实行弹性预算和里程碑拨款制度。二是差异化考核机制，强链/延链业务考核投资资本回报率（ROIC）、市场份额、现金流。补链/创链业务考核技术里程碑达成率、专利数量、人才梯队建设，并提高容错空间，容忍阶段性亏损。

3. 动态评估与学习：

每季度进行战略推进会，检视OKR进度；每半年进行深度战略复盘，审视外部环境假设是否变化，并决定是否调整战略路径。利用数字化工具，使战略地图、OKR、预算、绩效评估形成一个透明的、动态调整的闭环管理系统。